Aurelio Brevi di ORP Stampi: “Alla scoperta del mondo”

Quella di ORP Stampi è una storia che fa piacere raccontare. Non lo nasconde Aurelio Brevi, mentre con un certo orgoglio porge il suo biglietto da visita. Sotto il nome colpisce l’indicazione del suo ruolo in azienda:  “Managing Director”. Così si definisce, infatti, ufficialmente, con un termine straniero insolito fra gli stampisti e soprattutto in un’azienda meccanica della “Bergamasca”, dove sarebbe più naturale sentire dare ordini in dialetto.  “Non c’è da stupirsi – taglia corto con un sorriso Aurelio Brevi. – Non siamo più quelli di una volta. I tempi sono cambiati e ci hanno costretto a evolvere.”

Proprio per questa evoluzione siamo qui a chiacchierare con Lei. Attraverso la Sua storia personale si costruisce quella di un’azienda che ha saputo navigare nei meandri di questa lunga crisi economica trovando quella rotta che gli esperti suggeriscono da sempre agli imprenditori italiani.  

La mia storia personale è frutto delle qualità del territorio in cui sono vissuto. Avevo doti artistiche e mi piaceva molto disegnare. Se fossi vissuto in una grande città, forse avrei scelto il liceo artistico, ma il mio paese mi proponeva una sola scuola “a portata di motorino”, un istituto tecnico per disegnatori meccanici. In fondo, pensavo, sempre di disegno si tratta.  Finita la scuola, nel 1978, non ho impiegato molto a trovare lavoro. Il mio paese era già al centro di uno di quelli che oggi chiamano “distretti industriali”. Negli anni che vanno dal 1965 al 1980, in Val Caleppio c’erano più di 300 aziende che stampavano gomma, così tante che la zona veniva chiamata “la rubber valley”. Chi non stampava guarnizioni e articoli in gomma, li sbavava in garage o in casa. Fra queste aziende ce n’era una in paese che cercava un disegnatore progettista così, per la seconda volta, il mio territorio ha scelto per me. Ho lavorato per un po’ da dipendente. Poi è arrivato il servizio militare. Quando sono tornato a casa, il paese stava vivendo un periodo di grande euforia. Amici e conoscenti mi chiamavano per offrirmi lavoro: c’erano tante commesse che arrivavano da ogni parte e tutti mi sollecitavano a installare in fretta una macchina e a mettermi in proprio. E così, per la terza volta, il territorio mi ha fatto cambiare vita senza darmi il tempo di chiedermi che cosa mi sarebbe davvero piaciuto fare. In poco tempo ho convinto due amici di paese, a cui poi se ne è aggiunto un terzo, a creare con me questa azienda che ancora conserva il nome originale. Chiamarla azienda era forse un po’ eccessivo: due frese, un tornio e un seminterrato, un po’ poco per fare un’azienda, ma si lavorava, eccome.

Era un momento felice per tutti.

Certamente lo era. C’era tanto entusiasmo, ma non poteva durare. Solo per fare un esempio, allora nessuno si sarebbe interrogato sull’impatto ambientale di certe lavorazioni sotto casa. I vicini mi conoscevano e tolleravano il fatto che cominciassi a lavorare alle sei del mattino e alle dieci di sera facessi ancora rumore. Quelle condizioni, in cui l’unico obiettivo era la produzione a tutti i costi senza guardare all’ambiente nella sua globalità, non potevano durare all’infinito. Prima o poi il mondo ci avrebbe presentato il conto, sia in termini di salvaguardia ambientale sia in quelli di sicurezza del lavoro. E’ stato ed è tuttora un conto salato che ci impone controlli e modalità di lavoro spesso soffocanti.

In quel periodo si lavorava sicuramente in un ambiente più “comprensivo”, meno incombente, ma l’ambito geografico era molto ristretto, nazionale quando non addirittura regionale. 

La nostra azienda è vissuta per almeno dieci anni in una specie di piccolo limbo, con clienti della zona o tutt’al più con aziende di Milano. Milano era l’estero.

Poi è successo qualcosa che ha cambiato la vita e che vi ha costretto a confrontarvi con il mondo. 

Il cambiamento non è stato improvviso e soprattutto hanno concorso tanti fattori, sia personali che generali. La storia moderna della ORP Stampi e la mia iniziano nei primi anni ’90: la produzione aveva raggiunto livelli tali che dovevamo uscire dal sottoscala, dovevamo spostarci in un capannone. E’ stato proprio l’acquisto di quel capannone a trasformarci in una vera azienda.

Che caratteristiche aveva l’azienda che giungeva in quel momento al bisogno di un salto di qualità e a un allargamento del mercato?

I soci erano diventati i quattro di oggi, contavamo su una forza lavoro di 15 dipendenti, fra fresatori, tornitori, progettisti, e il nostro fatturato si aggirava attorno al miliardo di lire. Acquistato il capannone, con un investimento pari al fatturato di un anno, dovevamo sfruttarlo riempiendo lo spazio vuoto con nuovi macchinari, nuovo lavoro e nuova clientela. Nel frattempo, mentre la Orp cominciava ad assumere una connotazione di vera azienda, io abbandonavo il ruolo tecnico dell’imprenditore-stampista per occuparmi di attività commerciale. Era una rivoluzione per me: mai avrei pensato di dover svolgere un’attività promozionale e di marketing. Per anni il lavoro era arrivato senza andarcelo a cercare.

Come è avvenuta la scelta della direzione da prendere?

Paradossalmente è stato ancora una volta il territorio a decidere per me. Quando ci siamo messi a tavolino a pensare quali clienti avremmo potuto contattare nella nostra regione e in quelle limitrofe, mi sono immediatamente reso conto che ci saremmo messi in concorrenza con vicini di casa, amici, conoscenti e amici di conoscenti. Come avremmo potuto? In fondo era da questa realtà che nasceva la nostra fortuna. E’ stato così che abbiamo deciso di dirigere la nostra nuova attività di marketing fuori dai confini del nostro territorio.

La scelta del mercato estero dettata dal “cuore”. Una motivazione insolita per fare un salto di qualità. In quali territori nuovi e con quali risorse?

La direzione che hanno preso le nostre prime ricerche, in punta di piedi, è stata quella della Svizzera. Dal nostro paese il viaggio in macchina non era poi così lungo. La mia formazione tecnica però non era certo la più adatta ad affrontare un’attività commerciale all’estero, sia per la difficoltà della lingua sia per mancanza di preparazione in campo commerciale. Così, nel ’93 abbiamo deciso di chiedere l’aiuto di un esperto, un responsabile commerciale con una buona esperienza in campo internazionale, con il quale abbiamo fatto un accordo per tre anni. Assunto come dipendente con uno stipendio base minimo, l’azienda gli riconosceva un premio sulla base della crescita del fatturato. Quando è entrato, il fatturato si aggirava attorno al miliardo e mezzo di lire. Nell’assumerlo, ci siamo dati l’obiettivo di arrivare a un incremento del 50% con clienti esteri. Il programma di allora prevedeva la nostra apertura verso l’Europa, cominciando con la Germania e proseguendo verso la Francia e poi la Spagna. E’ stata dura, perché i primi due anni abbiamo solo seminato, investendo in più in una piccola rete commerciale, cercando rappresentanti sul posto che fossero esperti nella vendita di macchinari o attrezzature  per la lavorazione della gomma.

Che cosa vi ha aiutato di più?

Certamente il fatto di aver avuto alle spalle una struttura aziendale ben avviata, non solo solida e apprezzata in Italia, ma anche dotata di figure professionali ben costruite. Quando abbiamo cominciato a contattare i potenziali clienti esteri, ci siamo immediatamente accorti che nei loro paesi si facevano da anni cose nuove che da noi non erano neppure state prese in considerazione, ma abbiamo anche capito che avevamo le potenzialità per seguirli e disponevamo di strumenti meccanici e informatici in grado di supportarli.

Come accade quasi sempre per gli stampisti, sono i buoni clienti a creare i buoni fornitori.

E noi volevamo esserlo. Volevamo metterci alla prova con una produzione di più alto livello, che ci permettesse di elevarci decisamente sulla media dei nostri concorrenti. L’idea che l’eccellenza paga con la longevità era forte in noi già prima della grande crisi. E’ stato allora che abbiamo cominciato a concentrarci sul tema delle tolleranze, abbiamo voluto restringere il campo, anche se dalla clientela non arrivava la richiesta impellente di un cambiamento radicale in questo senso. Quando però le richieste sono arrivate, e sono arrivate dall’estero, eravamo pronti a soddisfarle con macchine, uomini, laboratorio e strumenti di misura. Certo, il salto di qualità ci è costata la perdita di qualche vecchio cliente, non disposto a sostenere il necessario aumento dei nostri prezzi, ma ne abbiamo acquisiti molti di più e soprattutto quelli che, come noi, avevano voglia di crescere.

La crescita del mercato va pari passo con quella delle competenze e della professionalità. Crescere significa investire in formazione. 

La crescita, l’abbiamo affrontata piano piano al passo con le risorse disponibili, senza però tirarci mai indietro all’occorrenza. Per esempio, abbiamo fatto ricorso sempre a personale qualificato, soprattutto quello destinato al rapporto diretto con i clienti. A parte la specializzazione, tutti i nostri progettisti parlano inglese e lo hanno imparato frequentando i nostri corsi. Quando abbiamo deciso di muoverci in Spagna, abbiamo organizzato corsi di spagnolo e quando i clienti tedeschi ci hanno chiesto di effettuare test di qualità, il nostro responsabile della qualità si è studiato il tedesco. Non parliamo poi della formazione tecnica: l’uso di macchine sempre più informatizzate e complesse, come quelle a cinque assi, ci impegna tutti in un’attività di formazione permanente, noi soci inclusi.  E questo costa, se si pensa che oggi abbiamo raggiunto una forza lavoro di 50 unità.

Senza contare poi la necessità di una struttura aziendale più complessa che sia in grado di supportare un’attività di marketing all’estero. 

Già da molto tempo la ORP Stampi è un’azienda fortemente strutturata, suddivisa in aree di competenza dove al gruppo di produzione è sempre associata una figura dirigenziale, un caporeparto, cui fare riferimento in una sede gestionale più ampia, ma anche nelle relazioni con i clienti, soprattutto esteri.

L’apertura verso l’estero ha comportato cambiamenti nella scelta delle qualifiche tecniche? 

Noi ci siamo sempre rivolti a giovani con una qualifica di tecnici, in generale periti meccanici, che abbiamo trovato adeguatamente formati e adatti ad affrontare la clientela estera. Abbiamo avuto anche ingegneri, ma ho capito che la preparazione universitaria stimola i giovani a ricercare posizioni con possibilità di carriera in senso dirigenziale. Purtroppo ORP Stampi ha un suo management preparato e maturo nei suoi soci.

Nella crescita, ogni azienda ha bisogno di disporre di finanziamenti adeguati. Come è stato il vostro rapporto con le banche?

Delle banche, noi piccoli imprenditori cerchiamo sempre di fare a meno e così a lungo ci siamo autofinanziati. C’era una regola fra noi: l’azienda doveva crescere e quindi l’utile, oltre lo stipendio che ci permetteva di vivere, doveva essere reinvestito in azienda, soprattutto in macchine di alta qualità. Fatte queste premesse, abbiamo anche noi fatto ricorso al finanziamento delle banche e devo dire che siamo sempre stati ascoltati e aiutati. In tutte le nostre richieste di finanziamento, però, erano sempre valide due condizioni: la presentazione di progetti con un alto valore intrinseco in termini di redditività e il dialogo diretto con personale della banca in condizioni di poter decidere liberamente sulla base di una valutazione personale del progetto. In altri termini, si parlava con il Direttore. Oggi, fra corporate, holding e altre diavolerie, il dialogo si è interrotto e per noi piccoli imprenditori è diventato sempre più difficile dimostrare la fattibilità dei nostri progetti.

Dopo il passato, come immagina il futuro della Sua azienda?

Parlare di futuro in questo periodo, onestamente… Bisognerebbe accontentarsi, ma non è nel nostro Dna e così continuiamo sulla stessa strada della crescita e dell’innovazione: l’ultima macchina acquistata è arrivata non più di sette mesi fa e un’ altra è arrivata a fine ottobre. Il fatto è che le opportunità non mancano. Per esempio, su segnalazione di un cliente tedesco, abbiamo avuto di recente la prima visita di potenziali clienti inglesi. Si prospetta quindi un allargamento del mercato verso nord.

Dunque, solo crescita? Niente grandi cambiamenti?

Non li escludo, anzi. Nessuna azienda può vivere senza adeguarsi al mercato e questo mercato globale è sempre pronto a sfidarti e a metterti in testa nuove idee. A questo proposito, ho un’idea per il futuro della ORP Stampi: la vedo all’interno di una rete di alleanze. Io credo molto nelle alleanze fra società che operano nello stesso ambito. Io faccio stampi, mi alleo con chi fa presse e con chi fa mescole o trattamenti di alto livello. Così facendo, posso affrontare la mia clientela con soluzioni di alto livello perché ben articolate. Nell’alleanza, i vantaggi sono molteplici e per tutti:  il patrimonio in clienti di ogni singola azienda diventa patrimonio comune dell’alleanza, ogni singola azienda ha la possibilità di allargare idealmente la propria offerta di servizi acquistando valore nella contrattazione con il cliente, quest’ultimo ha il vantaggio di contare sulla consulenza del suo fornitore di partenza nella scelta di altri fornitori nella filiera. Nell’alleanza, ogni azienda è garantita dalle altre e può dare valore a sua volta alle altre attraverso la scelta di collaborare con esse in uno stretto rapporto. Naturalmente alleanza non significa fusione:  ogni azienda fa il suo prezzo e la somma dei singoli prezzi forma il prezzo al cliente, al quale ogni singola azienda presenta la propria fattura.

Contatto diretto: abrevi@orpstampi.it