Quando molti nel settore macchine utensili vedevano calare ordini e margini, Schenck Italia faceva il contrario: più fatturato, più profitto, più settori serviti. Non per caso, ma combinando precisione, strategia e persone. Una crescita economica straordinaria, con innovazioni di processo e di prodotto e una cultura aziendale ripensata per sprigionare il massimo del potenziale. Ne abbiamo parlato con il CEO della società, Francesco D’Alessandro.
Quando persone e strategia si uniscono
La crescita solida nasce dall’incontro fra un piano innovativo e persone capaci di renderlo reale
Nei quattro anni alla guida di Schenck Italia, Francesco D’Alessandro ha portato la filiale italiana del colosso tedesco dell’equilibratura e dello spin test a risultati che sfidano il contesto di mercato. Dal 2022 la società ha intrapreso un percorso di sviluppo che ha superato le più ambiziose aspettative: nei primi tre anni l’EBIT* è aumentato di dieci volte, mentre il fatturato ha registrato crescite a doppia cifra. Il 2025 si prospetta in linea con questa tendenza.
Un traguardo ancor più rilevante se confrontato con il quadro generale: secondo i dati pubblicati da UCIMU, il 2023 e 2024 sono stati anni segnati da difficoltà diffuse nel settore delle macchine utensili, della robotica e dell’automazione.
«Il nostro successo — spiega il CEO — è il frutto di due elementi inscindibili: strategia e persone. Il valore delle persone è immenso, perché sono loro a rendere concrete le strategie; allo stesso tempo, sono le strategie a valorizzare al massimo l’impegno delle persone. È quindi essenziale credere in entrambi.»
• EBIT* decuplicato (x10) in tre anni
• Ricavi cresciuti a doppia cifra
• Free Cash Flow: ora stabile e positivo
*EBIT b.e.e. (Earnings Before Interest and Taxes, before extraordinary effects). Fonte dati: Camera di Commercio di Milano, Registro delle Imprese – Storico di Schenck Italia Srl
Partendo da un’analisi rigorosa dei dati storici e delle tendenze di mercato, il management ha disegnato un piano strategico multilivello, innovativo per il settore. La fase iniziale ha comportato un profondo ascolto del mercato: «Con la forza commerciale ho partecipato a incontri presso i clienti, osservato da vicino la risoluzione di problematiche tecniche e anche affiancato il service in attività di manutenzione in loco. Questo mi ha permesso di cogliere un sentiment autentico, prezioso per definire le priorità.»
Il piano, una volta formalizzato, è stato eseguito con attenzione e flessibilità, tenendo pronti tutti i membri del team ad adattare rotte e metodi qualora cambiassero circostanze o opportunità.
*EBIT b.e.e. (Earnings Before Interest and Taxes, before extraordinary effect)
Diversificazione: un vantaggio competitivo naturale
Diversificare significa essere già pronti per il cambiamento
Una delle caratteristiche di Schenck, in Italia e nel mondo, è l’ampiezza del portafoglio prodotti: dalle bilanciatrici per micro-rotori di pochi grammi per il settore medicale a impianti per turbine da 400 tonnellate, passando per una gamma variegata di macchine che copre diversi comparti industriali. Questa diversificazione è oggi un fattore chiave in tempi di incertezza, come quelli che interessano il settore automotive e il suo indotto.
«Il fatto di avere già a disposizione soluzioni pronte per applicazioni che altri competitor devono magari sviluppare ex‑novo — commenta D’Alessandro — ci permette di intercettare la domanda nel momento giusto e con il prodotto giusto.»
Oggi, i settori più trainanti per Schenck Italia sono aviazione, energia e oil&gas: mercati che richiedono precisione estrema e affidabilità tecnologica.
Cultura aziendale: il motore invisibile dei risultati
La cultura è il vero segreto del successo di ogni azienda
Oltre alla diversificazione e alla qualità dei prodotti, il CEO individua nella cultura aziendale la ragione più profonda del loro successo.
«Considero la company culture la reale forza della nostra crescita in Italia. Determina come agiamo in ogni momento della giornata, influenza cosa e come comunichiamo a un cliente, quali priorità diamo alle nostre attività quotidiane e le scelte tecniche che prendiamo.»
Negli ultimi anni hanno lavorato in modo mirato su valori, principi e priorità operative, traducendoli in comportamenti concreti. Un esempio? La gestione delle riunioni, resa più snella e orientata a obiettivi chiari; la definizione di processi decisionali agili nei reparti; il rafforzamento della collaborazione interfunzionale; l’introduzione di sistemi di analisi dati, anche in modalità real-time. Questo aumenta enormemente l’efficacia individuale che, sommata, determina le performance dell’azienda.
Case study interno: coraggio e curiosità
Recentemente la squadra del service, già riorganizzata e potenziata anche con l’ingresso di nuove figure chiave, ha individuato un collo di bottiglia nelle procedure di documentazione e validazione tecnica. Il team ha quindi riprogettato il flusso, digitalizzando documenti e processi basandosi sulla user experience dell’utente.
Al di là degli strumenti, per farlo sono stati indispensabili coraggio (per mettere in discussione procedure consolidate) e curiosità (per sperimentare alternative).
Risultato: tempi di risposta abbassati fino a 1/15 (dato aziendale), una migliore accuratezza della documentazione e maggiore senso di responsabilità diffuso nel team.
Le leve strategiche della trasformazione
Per trasformare una cultura aziendale in performance in grado di generare risultati tangibili, serve un impianto solido di strumenti e pratiche. Ecco le cinque leve chiave di Schenck Italia:
- Formazione continua su hard e soft skill, vista come disciplina quotidiana.
- Marketing mirato sul territorio, per essere protagonisti locali di un brand globale.
- Autonomia decisionale per le figure chiave, fondata sui valori aziendali.
- Visione esterna del business, non limitato dai processi interni e con approccio cliente-centrico
- Mentalità orientata ai risultati, estesa a tutte le funzioni, anche quelle senza KPI tradizionali.
Servitizzazione: tecnologia accessibile subito
Nel manifatturiero, rompere il paradigma della proprietà del bene è aprire la porta a un’innovazione più veloce
L’azienda ha anche puntato su una tendenza relativamente recente e sicuramente in crescita: la servitizzazione. Secondo uno studio di HSO effettuato nel 2022, in un benchmark europeo, oltre il 58% delle imprese industriali presentava qualche forma di servitizzazione nel 2020, il 64% nel 2021, il 68% nel 2022.
• -12% annuo, Mercato italiano
• +153% annuo, Schenck Italia
Fonte dati mercato italiano: Centro Studi di UCIMU-SISTEMI PER PRODURRE – L’industria italiana della macchina utensile, automazione e robotica, settembre 2025
Fonte dati Schenck Italia: Camera di Commercio di Milano, Registro delle Imprese – Storico di Schenck Italia Srl
*Previsione
«In oltre 25 anni di esperienza nella meccanica, a partire dai miei esordi come giovane progettista, ho osservato come l’innovazione possa talvolta essere frenata da investimenti iniziali elevati e lunghi tempi di fornitura, specialmente per le PMI. L’ideale è accelerare lo sviluppo e ridurre il time-to-market, integrando tecnologie avanzate senza le complessità del modello tradizionale d’acquisto. Per questo, abbiamo creduto nella servitizzazione».
Oggi Schenck non propone solo vendita di macchine e la loro manutenzione, ma anche pacchetti completi prodotto+servizio o noleggio diretto di determinati modelli. Questo crea vantaggi competitivi per il cliente consentendogli di usare subito macchinari e conoscenze d’alto livello, mantenendo flussi di cassa sani.
Sostenibilità: azioni misurabili, non slogan
Nel 2023 l’azienda si è trasferita in una sede moderna e più efficiente: due classi energetiche in meno nei consumi, ulteriormente migliorati grazie alla modernizzazione del sistema termico avvenuta nel 2025. Parallelamente, la digitalizzazione di processi documentali e tecnici ha ridotto l’uso di carta e toner. La stessa attenzione viene posta nei prodotti, dove si è investito sull’efficientamento energetico nell’utilizzo finale delle macchine e sull’impronta di CO2 emessa nella costruzione delle stesse.
Una storia lunga oltre un secolo, radicata nel mondo
Fondata nel 1881 a Darmstadt in Germania, Schenck è sinonimo di equilibratura, analisi vibrazioni e spin test. Dal 1907, con la prima equilibratrice industriale, il gruppo ha continuato a innovare e crescere.
La filiale italiana nasce nel 1971 e vanta professionisti con oltre 25 anni di esperienza. A livello globale, Schenck è presente in oltre 100 Paesi, con sedi in Cina, India, USA e altri mercati strategici. L’azienda fa parte del gruppo Dürr (quotato in borsa), che nel 2024 ha generato un fatturato di 4,7 miliardi di euro e contava circa 20.000 addetti.
«Il gruppo è sano, guidato da persone serie e competenti. — afferma D’Alessandro — Essere Amministratore Delegato di una delle società Dürr è un onore e una responsabilità: portare avanti una tradizione guardando sempre avanti.»
Motivazione personale e invito alla collaborazione
Conclude D’Alessandro: «Ogni mattina mi alzo con un obiettivo chiaro: aumentare l’impatto di Schenck sul mercato italiano. Oltre alle performance immediate, stiamo costruendo un successo che sia il più duraturo possibile. I clienti fedeli sono la linfa vitale: tornano, perdonano eventuali errori e parlano bene di noi. Trattare bene le persone è l’elemento decisivo per attrarre nuove opportunità. La soddisfazione della squadra e dei partner è la mia motivazione più autentica.»
Se condividete questa visione fatta di precisione, innovazione e relazioni solide, D’Alessandro invita a entrare in contatto con Schenck Italia, pronta a valutare partnership per creare soluzioni che contino davvero.
Contatti diretti sul sito, www.schenck.it
