Gestire le priorità

Gestione del tempo, ma anche gestione delle priorità: una questione spinosa, che non ha facile soluzione.

I compiti vanno elaborati e assolti nel più breve tempo possibile: è un’affermazione valida in ogni realtà produttiva, ma in che modo? Evidentemente è indispensabile assegnare delle priorità, in modo da dare il giusto peso alle varie attività, senza rischiare di mettere in secondo piano questioni che invece sono urgenti.

Un’affermazione, ormai storica, è quella attribuita al generale americano, e, successivamente presidente USA Dwight D. Eisenhower: “Ciò che è importante raramente è urgente e ciò che è urgente raramente è importante”. Si dice che proprio questa frase sia alla base del metodo per l’ottimizzazione che, per l’appunto, prende il nome di matrice di Eisenhower. In realtà, il concetto espresso dal generale americano, espresso in una forma matriciale semplice, è stato poi approfondito e sviluppato da Stephen Richards Covey, tanto da essere nota anche come matrice di Covey.

Il tempo… non va sprecato

La questione “tempo” è quanto mai spinosa proprio perché il tempo è una risorsa, se così si può dire, non recuperabile: quando è passato, è passato. D’altro canto, proprio il tempo può determinare la riuscita di un progetto, l’efficienza di un processo e, in ultima analisi, la marginalità e la competitività.

Ma gestire il tempo in maniera ottimizzata non è cosa semplice perché molte sono le variabili in gioco, non ultimo il fattore umano, o la “psicologia”, che può portare a scelte sbagliate, o comunque discutibili, quando si lavora sotto pressione, in condizioni di stress. E naturalmente ci sono gli imprevisti o gli eventi prevedibili, ma sottovalutati… per non parlare degli eventi noti come balck swan.

Quindi la domanda è: quali attività sono responsabili della maggior perdita di tempo? Naturalmente rispondere a questa domanda comporta “fare una analisi”, ma, per un’azienda manifatturiera, è evidente come dover ripetere un pezzo, a causa di una lavorazione mal riuscita, o, in casi più estremi, doverlo rifare completamente, perché non recuperabile, è una pesantissima perdita di tempo (e di denaro). Un’altra perdita di tempo, magari un po’ più occulta, riguarda le informazioni, a chi vanno fornite e come: per esempio, mail distribuite a pioggia, anche a chi è interessato solo marginalmente, non vanno bene perché generano inefficienza.

Proprio perché il tempo, come si sul dire, è prezioso, occorre valutare attentamente le priorità in modo da non rischiare inefficienze e/o disservizi dovute all’occuparsi di questioni banali o non essenziali, come può essere, per esempio, anche l’eccedere in accuratezza, tralasciando ciò che è realmente urgente e importante.

L’80/20

80/20, legge del maggior risultato col minimo sforzo… qualunque sia l’appellativo, il punto di partenza è lo studio condotto dall’ingegnere, sociologo ed economista Vilfredo Pareto, che, all’inizio del 1900, studiò la suddivisione del patrimonio in Italia. Il risultato fu che circa il 20% dei cittadini italiani, disponeva di circa l’80% della ricchezza. Questa proporzione si dimostrò valida anche in altri ambiti, evidenziando una chiara ineguaglianza della divisione, nonché il non bilanciamento tra le risorse impiegate e il profitto. 80 e 20 diventarono dei “valori” chiave, applicabili con successo anche nella gestione del tempo, sottolineando l’importanza della corretta impostazione: secondo il principio di Pareto, l’80% dei risultati prefissati può essere raggiunto con il 20% dell’investimento di tempo totale. E, di conseguenza, il restante 20% dei risultati occuperà l’80% del tempo. Il nocciolo della questione è proprio nella corretta individuazione delle priorità e di equilibrati investimenti in tempo.

La legge dell’80/20, come spesso è chiamato il principio di Pareto, è molto versatile, con campi di applicazione che spaziano dalla vita privata alla gestione delle commesse, alla produzione, e può dare un importante contributo al successo, cioè al raggiungimento dell’obiettivo, solo se si riesce a attribuire le corrette priorità.

Dunque l’obiettivo del principio di Pareto è quello di raggiungere il maggior risultato con il minor sforzo, partendo dalla considerazione, condivisa ai più, che facilmente viene investito troppo tempo in azioni-attività che, in realtà, hanno una priorità minore. In quest’ottica, la legge dell’80/20 risulta particolarmente efficace in presenza di scadenze certe, come è il caso della produzione, o della gestione commesse, fornendo un valido aiuto nell’individuare e indirizzare in maniera efficace ed efficiente quegli sforzi che portano al raggiungimento dell’obiettivo.

Efficacia ed efficienza vengono meglio raggiunte se la legge dell’80/20 è associata in combinazione con altre tecniche di gestione del tempo, come, per esempio, la matrice di Eisenhower.

La matrice di Eisenhower

Semplice ed efficace, la matrice di Eisenhower è un grande ausilio per prendere decisioni e stabilire priorità, combinando urgenza e importanze, al fine di individuare una strategia ottimizzata di azione. La matrice può essere applicata a livello giornaliero, o per un lasso di tempo più lungo, in funzione del tipo di applicazione.

La matrice è molto semplice: 2 righe e 2 colonne, con uno schema a 4 quadranti.

Il punto di partenza sono gli eventi e/o attività che andranno collocati nella matrice secondo criteri di importanza e urgenza, il che, focalizzandosi sul manifatturiero, porta nel medio-lungo termine, ad un aumento della produttività. Lo schema prevede:

• Urgente, importante → Fallo subito!

• Non urgente, importante → Pianifica!

• Urgente, non importante → Delega!

• Non urgente, non importante → Elimina! (o riduci al minimo)

Lo scopo è quello di razionalizzare il susseguirsi delle azioni-attività: dapprima vengono svolti i compiti importanti e urgenti, successivamente si passa a quelli che, pur essendo ugualmente importanti, sono meno urgenti. Tutto ciò che è meno importante, può essere delegato ad altre persone-strutture, se non abbandonato del tutto.

Il primo quadrante, in alto a destra, “Importante e urgente“, comprende attività che hanno la priorità assoluta e, almeno in linea teorica, dovrebbe contenere eventi improvvisi e/o imprevisti (guasto improvviso alla macchina utensile, consegna urgente e improvvisa, etc…). E’ il quadrante del “Fare ora, fare subito“.

Il secondo quadrante, in basso a destra, “Importante ma meno urgente“, è forse quello più strategico ai fini della corretta gestione del tempo, ed è quello che permette di raggiungere e realizzare gli obiettivi a lungo termine. Gli eventi che si collocano in questo quadrante si scontrano con la tendenza umana al procrastinare, ed è proprio questa la situazione che genera il massimo danno, portando poi all’affanno, all’essere costantemente in situazioni di emergenza o, come dicono alcuni, a “essere sempre sulle barricate”. E’ il quadrante del “Programmare, pianificare“.

Il terzo quadrante, in alto a sinistra, “Urgente ma meno importante“, è quello dove si collocano, parlando delle attività dei singoli, i maniaci del controllo, i perfezionisti, che si perdono in una perfezione non richiesta, i dispersivi e tutti quelli che non sanno dire no, e che quindi non riescono a rispettare le tabelle di marcia. Molto spesso si tratta di attività urgenti ma ingannevolmente importanti, perlopiù dipendenti da situazioni esterne “scaricate”. Secondo la visione della matrice di Eisenhower, nella maggior parte delle situazioni ciò che compete a questo quadrante può essere delegato o, in ultima analisi, cancellato. E’ il quadrante del “Delega, elimina“.

Il quarto quadrante, in basso a sinistra, “Non importante e non urgente“, è ricco di attività che, se messe in stanby, poi spariscono perché banali o superflue e, non di rado, una scusa per rimandare ciò che realmente è importante e urgente. E’ il quadrante dell’”Eliminare, ridurre al minimo“.

Usare la matrice di Eisenhower

Conoscere la teoria sulla matrice di Eisenhower è un buon punto di partenza, ma, prima di partire, è indispensabile che si potranno ottenere risultati solo con un uso costante. Fra l’altro non si tratta di uno strumento rigido, dove, una volta impostato, non si possono apportare modifiche: tutt’altro! Proprio perché le attività hanno un loro divenire, le potenzialità della matrice stanno nella sua flessibilità, oltre che nella flessibilità di giudizio di chi la compila. L’aggiornamento può essere quotidiano, o in funzione delle specifiche necessità e campo di applicazione, fermo restando l’obbligo di “imparzialità” di giudizio di chi aggiorna.

Proprio nel giudicare può risiedere il primo problema, cioè nella capacità di giudicare l’urgenza e l’importanza. Se stabilire l’urgenza è relativamente semplice (una scadenza è una scadenza!), l’importanza è un concetto più soggettivo, con una validità che cambia nel tempo, ma, un’applicazione continua nell’utilizzo della matrice permette di raggiungere un buon livello di oggettività. Inoltre, la flessibilità consente, in caso di errata valutazione, una velocissima modifica.

Le attività devono inizialmente essere classificate, per arrivare alla compilazione della tabella.e in ordine di importanza, indipendentemente dal tempo, che entrerà in gioco solo successivamente, quando si devono identificare le urgenze

Stabilire le priorità e la gestione del tempo utilizzando la matrice di Eisenhower, che comunque non è l’unico strumento oggi disponibile, permette, stando all’esperienza di chi ne fa uso continuo, a fronte di un iniziale sforzo cosciente, di arrivare ad applicare un filtro senza sforzo, in maniera “naturale” con dei risultati veramente efficaci.

Black Swan, il cigno nero

L’espressione cigno nero (o black swan) compare nelle satire del poeta e retore latino Giovenale: rara avis in terris, nigroque simillima cygno (uccello raro sulla terra, quasi come un cigno nero).

Nelle dissertazioni filosofiche del XVI secolo, il termine cigno nero diventa frequente quando si fa riferimento a fatti o situazioni ritenute impossibili o quantomeno altamente improbabili. Perché? Perché il cigno, quasi per definizione, è rigorosamente bianco e, per lungo periodo, nessuno ne aveva mai visti di altri colori. Questa verità però, con l’avvento dell’era delle esplorazioni, ha mostrato i suoi limiti: nell’emisfero australe vive il Cygnus atratus, un esemplare australiano di cigno dal colore nero. Una verità inconfutabile, una certezza, improvvisamente crolla e perde ogni significato, mostrando i limiti sia del ragionamento deduttivo che di quello induttivo, che non possono quindi essere considerati infallibili. In realtà, le premesse, e la loro veridicità, di ogni argomentazione sono fondamentali: se le premesse sono false, o con conferme limitate all’esperienza personale o a conclusioni affrettate, si può giungere ad affermazioni… quantomeno discutibili.

Nel 1907, E. J. Smith, comandante del Titanic, affermò “Nella mia esperienza non sono mai stato coinvolto in un incidente degno di questo nome. Non ho mai visto una nave in difficoltà sulle rotte che ho percorso, non ho mai visto un naufragio nè vi sono stato coinvolto io stesso, e neppure mi sono mai trovato in una situazione che minacciasse di trasformarsi in un disastro”. E come andò a finire?

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