Le imprese faticano a vedere la luce in fondo al tunnel. Prima il covid, ora la guerra. Come può evolvere un’impresa anche in periodi di totale incertezza come quello attuale?
Sin dagli albori dell’era industriale le imprese hanno ingaggiato una battaglia senza quartiere per accaparrarsi un vantaggio competitivo nel sanguinante oceano rosso della competizione, colmo di rivali che lottano per un potenziale di profitti sempre più ridotto. (tratto dal libro “Strategia Oceano Blu – Vincere senza competere“, 2005)
Non è un segreto che il 2021 sia stato per molte imprese foriero di fatturati importanti e, a volte anche, record ma, proprio quando pensavamo di essere a un punto di svolta, ecco che la guerra Russia-Ucraina ha rigettato tutti in un profondo oceano rosso.
L’oceano rosso diventa sempre più insanguinato: un numero sempre maggiore di piccole imprese arranca, sino a scomparire.
Nel libro “Strategia Oceano blu: Vincere senza competere” gli autori W. Chan Kim e Renée Mauborgne presentano una strategia che offre spunti interessanti e concreti per tutti gli imprenditori, manager e dirigenti d’azienda che si trovino a navigare in un oceano sempre più rosso insanguinato dalla forte competizione.
La crisi delle materie prime e il conseguente costante rincaro dei prezzi delle commodities a cui si aggiunge la lievitazione delle tariffe dei beni energetici primari e secondari, rendono la navigazione in questo oceano ancora più burrascosa.
Le imprese produttrici di stampi lottano con le unghie e con i denti per accaparrarsi l’acciaio al miglior prezzo e garantire la costruzione e la consegna dello stampo nei tempi richiesti dal cliente.
A questo si aggiungono le difficoltà nella ricerca di personale in un mondo del lavoro sempre più complesso e liquido che vede, spesso, le generazioni più giovani (X e Millennials) ottenere i posti migliori a discapito di senior competenti, ma magari poco flessibili e motivati.
In una situazione di tale complessità il pensiero strategico delle imprese è spesso quello della competizione imperante per la spasmodica ricerca del prezzo migliore, del cliente più interessante e della risorsa umana più competente e motivata.
Il cliente al centro della visione aziendale
Sono troppe le aziende che fanno della competizione dilagante la loro stella polare investendo in macchinari così come fanno i loro competitor, partecipando alle loro stesse fiere, modificando il sito web per farlo il più simile possibile a quello dell’azienda concorrente leader di mercato (se mai un leader esista veramente) e così via.
La “Strategia Oceano Blu” pone al centro della visione aziendale il cliente, non la competizione, attraverso la continua ricerca di soluzioni nuove, innovative e disruptive per rispondere alle sempre più specifiche e urgenti richieste del mercato.
La competizione non dovrebbe stare al centro del pensiero strategico
Il modello strategico presentato nel libro, a mio modo di vedere, si collega al “Value Net Model” [sviluppato da Adam Brandenburger e Barry Nalebuff, e illustrato nel libro “Co-Opetition”, 1996 (N.d.R)] contrappone due tipologie di approcci organizzativi e strategici: quello dell’elefante e quello della tigre.
Nel modello Value Net, l’approccio da tigre, tipico del felino è quello dell’impresa/imprenditore che attacca o fugge.
La tigre vede ogni altro animale come una preda da agguantare o qualcosa da cui sfuggire.
L’approccio dell’elefante, specie chiave per la sopravvivenza di molte altre, è invece quello di un mammifero pacifico, longevo e attento alle altre specie di cui si prende cura, spesso, in maniera sia consapevole che inconsapevole.
Cosa accade se alla situazione attuale già di per sé molto difficile le imprese aggiungono un approccio da tigre?
L’oceano rosso diventa sempre più insanguinato: un numero sempre maggiore di piccole imprese arranca, sino a scomparire.
Cosa accadrebbe, invece, se gli imprenditori e le loro imprese adottassero un approccio più co-opetitivo e meno competitivo?
Cosa significa e come si fa a passare dalla competition alla co-opetition?
Gli esempi di Ford e Volkswagen
Nel 1991 Ford® e Volkswagen® collaborarono per la creazione di una carrozzeria che venne poi impiegata per la produzione di tre autovetture diverse: Volkswagen Sharan, Ford Galaxy e Seat®/VW Alhambra
Sebbene queste tre auto sarebbero poi diventate competitor sul mercato finale, le aziende lavorando da co-opetitor come elefanti e non come tigri beneficiarono della condivisione di expertise e tecnologia, risparmiando denaro e condividendo costi di produzione.
Non è necessario essere grandi aziende per agire come elefanti: il modello Oceano Blu e il pensiero strategico da elefante viene, spesso, impiegato anche da start up e microimprese per risparmiare tanto nelle fasi di ricerca e sviluppo quanto nella produzione vera e propria.
La strategia Value Net offre un framework che identifica 4 stakeholder, protagonisti del pensiero e del processo strategico per uscire dall’oceano rosso e creare un oceano blu in cui il cliente e i suoi bisogni, anche quelli non esplicitati, stanno al centro.
I quattro protagonisti (vedi immagine sopra) sono, oltre all’impresa:
- i clienti che acquistano gli stampi per i quali, da esperienza personale, la progettazione riveste un ruolo estremamente strategico
- i complementari o co-opetitors ossia altri player che forniscono un prodotto o un servizio in qualche modo collegabile al vostro
- i fornitori di materia prima ma non solo
- i concorrenti con i quali, seguendo l’esempio di Ford e Volkswagen, potreste condividere parti di progetto dispendiose e, al contempo, strategiche.
I modelli dell’Oceano blu e del Value net model rappresentano sicuramente un ottimo punto di partenza e non un punto d’arrivo. Per partire risulta quindi imprescindibile per partire è passare da una mentalità da tigre a quella da elefante: siete pronti?
di Lucilla Rizzini,
Intercultural Coach, Team Business Coach & Trainer, Export & Marketing Coach (pluriennalle esperienza in aziende costruzione stampi, stampaggio a iniezione e pressofusione)
