In periodi di incertezza la parola “diversificare” diventa un mantra. Come è possibile farlo efficacemente capendo su quali cavalli puntare?
Al giorno d’oggi le regole della differenziazione del rischio impongono di mantenere un portafoglio prodotti o un bacino di settori applicativi da aggredire piuttosto che concentrarsi su uno solo. È così necessario interrogarsi su quali siano le migliori strategie a lungo termine per la gestione di tali portafogli; già negli anni Settanta la domanda era in voga, e Boston Consulting Group, famoso gruppo di consulenza statunitense, sviluppò una matrice in grado di fornire le principali linee guida.
Matrice BCG
Utilizzabile tanto dalle PMI quanto dalle multinazionali, la matrice BCG aiuta a stabilire la situazione di un portafoglio prodotti e, di conseguenza, permette di identificare delle strategie di sviluppo da adottare nel medio-lungo periodo (investendo o disinvestendo su un prodotto).
Essa mette a confronto due variabili: la quota di mercato relativa del prodotto sul mercato e il tasso di sviluppo del mercato stesso. Così facendo vengono definiti quattro quadranti ai quali corrispondono altrettante categorie di prodotti, rinominati da BCG con:
- Question Marks (alto tasso di sviluppo, bassa quota di mercato). Sono prodotti o aree d’affari che si caratterizzano per un elevato potenziale ma sono in una fase nascente e incerta: possono trasformarsi in stars qualora si decida di investire guadagnando così quota di mercato oppure andare incontro al fallimento.
- Stars (alto tasso di sviluppo, alta quota di mercato). Sono i prodotti o le attività in mercati ad alto potenziale per i quali l’impresa detiene una posizione di leadership. Generano grandi profitti ma il costo per mantenere la posizione di primato può essere elevato.
- Cash cows (basso tasso di sviluppo, alta quota di mercato). Sono le attività/prodotti più redditizi per l’azienda. Generano una grande quota di profitti senza necessitare di particolari investimenti.
- Dogs (basso tasso di sviluppo, bassa quota di mercato). Sono le attività o i prodotti in mercati dalle scarse potenzialità e per le quali l’azienda non vanta posizioni dominanti sul mercato. La maggior parte delle volte essi non hanno un interesse strategico ma, tuttavia, non significa che essi siano una perdita.
Come si costruisce?
Se a livello concettuale lo scopo della matrice BCG e le quattro categorie risultano piuttosto intuitive, non altrettanto semplice è la sua costruzione. Andare a calcolare, o meglio stimare, le due variabili da interpolare non è sempre così semplice; vediamo nel dettaglio.
La quota di mercato relativa si ottiene rapportando la propria quota di mercato (a valore utilizzando il fatturato oppure a volume utilizzando il numero di prodotti venduti) a quella del maggiore concorrente. Le principali criticità in questo caso riguardano: la corretta individuazione del mercato di riferimento e l’individuazione e il reperimento dei dati del principale concorrente.
La stima del tasso di crescita del mercato è la parte più complessa e si può ricavare confrontando i dati storici e previsionali (anche qui a valore o a volume) del mercato di riferimento oppure rifarsi agli andamenti di mercati con caratteristiche simili o a modelli “accademici” di evoluzione del mercato nel tempo.
La vera sfida, quindi, non è tanto elaborare i dati quanto reperirli; per questo motivo è particolarmente importante partecipare a conferenze, studiare i report economici divulgati dagli enti di riferimento o carpire informazioni dalle analisi delle camere di commercio.
Trampolino di lancio per la strategia
Il ciclo di vita “classico” di un prodotto prevede che esso entri nella matrice come “question mark” nel momento in cui l’impresa individua un settore dagli alti margini di sviluppo; successivamente, grazie a investimenti in R&D e marketing, l’azienda diventa leader e quindi il prodotto passa nella sua fase “star” che mantiene fino a quando il mercato non rallenta.
Si entra così nella fase di maturità del prodotto (cash cow): il mercato è consolidato, e quindi gli investimenti in R&D sono spesso inferiori e, vista la posizione di leadership, possono anche ridursi i costi di marketing. All’aumentare del numero dei concorrenti che entrano nel mercato di riferimento il prodotto entra nella sua fase “dog”. Qui può o essere eliminato dal portafoglio qualora l’azienda non mantenga più interesse a presidiare il settore e i costi superino i ricavi oppure può comunque essere mantenuto in quanto si prevede un ciclo rialzista nel mercato oppure degli sviluppi che possano fare riguadagnare quote di mercato.
In conclusione, è bene sottolineare che la diversificazione è un bene anche all’interno della matrice stessa: un’impresa con un paio di prodotti di punta (stars), qualche neonato prodotto in settori in forte crescita (question marks), dei classici intramontabili (cash cow) e qualche prodotto utile, comunque, a fare sentire la propria presenza in mercati non più vivaci (dogs) è sicuramente meno esposta ai rischi rispetto a un’impresa con tutto il portafoglio nella medesima situazione.
L’arredamento non gode dello stesso slancio ma l’azienda è leader di mercato; esso è ben noto e consolidato quindi non sono necessari grandi investimenti per stare al passo con gli sviluppi; essendo inoltre un mercato più statico è più difficile che attragga nuovi competitor. L’automotive è un’area interessante in virtù delle potenzialità del mercato ma, affinché questo dia all’impresa i risultati sperati, l’impresa deve investire in marketing e sviluppo della rete commerciale per guadagnare quote di mercato e passare così nell’area “star”. Agricoltura e food&beverage sono aree di scarso interesse strategico; questo non vuol dire che siano una perdita (costituiscono infatti il 20% del fatturato dell’azienda) ma, in ottica di medio lungo periodo non godono di ottime prospettive. Potrebbe essere quindi interessante valutare una progressiva strategia di disinvestimento al fine di convogliare le risorse su automotive e medicale.
Andrea Ruscelli
