Definire l’obiettivo è il primo passo in qualsiasi progetto aziendale. Tuttavia, non basta individuare un target qualsiasi, c’è bisogno di una strategia ben definita… meglio se SMART.
Nei progetti e nelle strategie aziendali, solitamente, la prima causa di fallimento è la mancanza di obiettivi. Molto spesso si intraprendono attività perché si ha il presentimento o l’intuizione che siano “cose da fare” o perché “è giusto così” ma senza che la meta sia definita chiaramente. Al contrario, affinché si vada nella giusta direzione è bene aver chiara la meta, è importante che essa sia raggiungibile e definita a livello temporale.
Vision vs obiettivi
Prima di procedere è bene discernere gli obiettivi concreti dalla vision di lungo termine. Ogni titolare o alto dirigente d’azienda ha una visione che descrive come dovrà essere la propria impresa nel lungo periodo ed essa definisce il percorso sul quale devono convergere tutti gli obiettivi aziendali.
Pertanto, è normale che tali figure di alto livello affermano generiche necessità di crescere, di innovare, di fatturare, di acquisire nuovi clienti e quant’altro. È tuttavia importante che i livelli più operativi non si limitano a eseguire tali comandi alla lettera bensì li traducano in progetti realizzabili mossi da obiettivi concreti. Quindi, affinché un generico “dobbiamo crescere” diventi un obiettivo, è necessario arricchire tale concetto con alcuni elementi e questo diventa tanto più importante man mano che si scende dalla piramide gerarchica avvicinandosi a ruoli più operativi.
Checklist per obiettivi “intelligenti”
Un semplice metodo per assicurarsi che un obiettivo rispetti i criteri di concretezza che lo rendano un efficace strumento di management è assicurarsi che esso sia intelligente, o meglio ancora, in inglese, SMART. Tale metodo, suggerito da George Doran all’inizio degli anni Ottanta e che ad oggi trova applicazione in moltissimi campi (management, coaching, sviluppo personale ecc.), prevede di anagrammare la parola SMART estrapolando le 5 caratteristiche fondamentali che un obiettivo deve rispettare: specific (specifico), measurable (misurabile), achievable (raggiungibile), relevant (rilevante), time–based (definito temporalmente). Vediamoli nello specifico.
Specific
Un valido obiettivo deve essere specifico. Invece di “dobbiamo aumentare il fatturato” può essere meglio affermare “grazie all’apertura di filiali in nuovi mercati vogliamo aumentare il fatturato”. Tale definizione ha una forza motivazionale decisamente maggiore in quanto fornisce maggiori dettagli riguardo la strategia e chiama direttamente in causa le persone che saranno coinvolte. Quindi, per definire obiettivi specifici, è bene concentrarsi su un singolo aspetto del risultato che si vuole raggiungere.
Measurable
Il fatto che un target sia misurabile è la base del performance management. Affermare che “grazie all’apertura di filiali in nuovi mercati vogliamo aumentare il fatturato del 5% rispetto quest’anno” è significativamente differente rispetto a quanto affermato nel punto precedente.
Tramite questa definizione, infatti, si imposta un’asticella che permetterà di definire se l’obiettivo sarà raggiunto o meno; inoltre, monitorando i progressi sarà possibile stabilire se il gruppo di lavoro sta rispettando le tabelle di marcia e sfruttare questa informazione per assicurarsi un effetto motivante e/o stimolante.
Achievable
Tutti gli obiettivi devono essere raggiungibili. Chiedere a un’impresa familiare di raggiungere il numero di clienti di una multinazionale nel primo anno di attività è irrealistico e controproducente, può fare insorgere nel team disfattismo e un senso di giustificazione qualora non si riesca a raggiungere quanto prefissato. In sostanza, difficilmente un team o un’organizzazione si impegnerà al 100% nel perseguire una causa irraggiungibile. Ogni valido obiettivo deve infatti fare i conti con la realtà e con i vincoli prefissati: tempo e risorse tanto umane quanto materiali e finanziarie.
Relevant
I target devono essere rilevanti ai fini dell’azienda e questo è di fondamentale importanza affinché vi sia la giusta motivazione a perseguirli. Per un’azienda che ha un portafoglio di 4.000 clienti attivi non ha senso porsi come obiettivo arrivare a 4.001; potrebbe essere più stimolante arrivare a 4.500 o guadagnare un +5% di acquisizione clienti. Inoltre, obiettivo è rilevante quando incontra la strategia aziendale creando così una virtuosa sinergia anche nel lungo periodo.
Time-Based
Infine, è importante che sia fissata una data di scadenza. Un obiettivo senza deadline sarà altrimenti soggetto alla procrastinazione: se non si riesce a raggiungere il risultato oggi pazienza, ci si riuscirà domani; inutile dire quanto questo atteggiamento possa diventare deleterio in quanto ovviamente ogni cosa può essere raggiunta ma, ai fini aziendali, è importante che ciò avvenga rispettando i giusti vincoli temporali. Infine, disporre di una data di fine aiuta anche la misurabilità.
Quindi, per tornare al nostro esempio, possiamo completarlo aggiungendo la deadline: “entro dicembre 2023, grazie all’apertura di filiali in nuovi mercati vogliamo aumentare il fatturato del 5% rispetto a quest’anno”. Riprendendo l’esempio di partenza ci si rende conto di quale sia la differenza tra “dobbiamo fatturare di più” ed “entro dicembre 2023, grazie all’apertura di filiali in nuovi mercati vogliamo aumentare il fatturato del 5% rispetto quest’anno”. Se la prima definizione può essere appannaggio del titolare, è compito del direttore e dei vari manager e responsabili aggiungere dettagli affinché una necessità o una visione di lungo periodo di trasformino in concreti obiettivi da perseguire.
Il punto critico
La tecnica SMART ha un punto debole ed esso riguarda il terzo elemento: la fattibilità. Siamo portati infatti a pensare che sia fattibile solo e unicamente qualcosa che non si discosti di molto da quanto fatto fino a questo momento, ma ciò è assai limitante quando si vogliono apportare delle grandi innovazioni o dei grandi cambiamenti.
A prima vista infatti tali cambiamenti possono sembrare non realizzabili nel pratico: pensiamo ad esempio a un’impresa che si ponga l’obiettivo di internazionalizzare la propria attività nel giro di 5 anni, benché il lasso di tempo possa sembrare ragionevole, il progetto può comportare molti aspetti in contrasto con gli altri vincoli (mancanza di personale adeguatamente formato, carenza di liquidità, scarso know-how del mercato estero ecc.) Se ci si limitasse alla lista SMART probabilmente tale obiettivo non passerebbe il vaglio.
Qual è dunque la strategia migliore? Dividere il macro-obiettivo in una serie di più traguardi raggiungibili singolarmente, in questo modo è possibile coniugare lo slancio innovativo dei grandi progetti con la concretezza garantita tecnica SMART.
Un passo in là
Il successo riscontrato dalla tecnica SMART ha fatto nascere nel tempo altre teorie che sfruttano il medesimo principio per ampliare la lista di caratteristiche di un obiettivo (a volte ricalcando alcuni aspetti). Nascono così approcci che mirano a stabilire obiettivi PURE, il cui focus è la positività delle motivazioni da cui scaturiscono i conseguenti obiettivi, ed è acronimo di Positively Stated (formulato in maniera corretta), Understood (comprensibile), Relevant (rilevante), Ethical (onesto e rispettoso della morale); oppure il modello CLEAR, il cui focus sono gli apporti benefici dei cambiamenti, acronimo di Challenging (sfidante), Legal (legale), Enviromentally Soud (rispettoso dell’ambiente), Agreed (condivisibile), Recorded (rappresentato agevolmente tramite mappe o checklist).
Dal proliferare di tali modelli, talvolta anche con voci ridondanti, è possibile notare come si possano aggiungere infinite caratteristiche a un obiettivo. Inutile sottolineare che tutti questi aspetti vanno declinati a seconda della necessità rispettando l’assioma che un obiettivo è tale se chiaramente definito ed esso diventa così il primo mattone sul quale costruire solidi piani e progetti.
Andrea Ruscelli