Ogni azienda si trova a competere con dei concorrenti all’interno del proprio mercato e, per prosperare, diventa di fondamentale importanza conoscere le proprie risorse e le proprie capacità per valorizzarle al meglio. In questo viene in aiuto l’analisi VRIO.
Sentiamo spesso parlare di vantaggio competitivo; esso si riferisce alla capacità dell’azienda di superare i propri concorrenti in un mercato specifico o settore industriale. In altre parole: è ciò che rende un’azienda unica o più performante rispetto agli altri attori presenti nello stesso contesto di riferimento.
Il vantaggio competitivo nasce dalla presenza in azienda di determinate risorse e dalla capacità di saperle impiegare e valorizzare. Le risorse e le competenze in questione devono tuttavia avere alcune peculiari caratteristiche affinché si concretizzino in vantaggio competitivo sostenibile per l’impresa, il framework VRIO è uno strumento analitico sviluppato appositamente per identificarle.
VRIO nel dettaglio
Il framework VRIO è uno strumento di analisi strategica che consente alle aziende di valutare le risorse e le capabilities e di determinare se queste possono essere fonte di vantaggio competitivo. La sigla VRIO è un acronimo e sta a indicare le 4 dimensioni chiave da analizzare tramite questo strumento:
- Valore (Valuable): in questa prima dimensione, si pone l’accento sull’importanza di avere risorse o capacità che aggiungono valore al business. Ciò significa che le risorse devono essere in grado di contribuire in modo significativo all’efficienza operativa, alla soddisfazione del cliente o alla redditività dell’azienda.
- Rarità (Rare): la rarità si riferisce al fatto che una risorsa, per generare vantaggio competitivo, non deve essere disponibile con facilità anche alla concorrenza. In altre parole: risorse e capacità devono essere uniche o difficili da reperire.
- Inimitabilità (Inimitable): la terza dimensione riguarda l’inimitabilità, risorse e capacità generano un vantaggio sostenibile nel tempo se esse non vengono apprese o integrate agevolmente dalla concorrenza. Questo può dipendere da vari fattori, come la segretezza delle competenze, la complessità tecnica o l’investimento a lungo termine necessario per sviluppare risorse simili.
- Organizzazione Efficace (Organized): l’ultima dimensione, l’organizzazione efficace, si riferisce alla capacità dell’azienda di sfruttare appieno le risorse e le capacità che ha identificato come generatrici di valore, rare e inimitabili. Questo comporta disporre di processi interni ben strutturati, una leadership competente e una cultura aziendale che favorisca l’utilizzo ottimale delle risorse in questione.
A corollario della descrizione del framework VRIO è bene sottolineare come le risorse, affinché generino un vantaggio competitivo sostenibile, debbano possedere tutte e quattro le caratteristiche sopra elencate.
Ovviamente, se una risorsa non apporta valore, difficilmente potrà essere considerata tale; se essa non è rara ma disponibile a tutti i competitors ci si troverà in una situazione di parità competitiva; se la risorsa è facilmente imitabile da parte della concorrenza si avrà un vantaggio competitivo temporaneo e si ricadrà in una situazione di parità competitiva nel momento in cui gli altri player avranno integrato la risorsa in questione; infine, se l’impiego di risorse e capacità non è organizzato efficacemente in azienda si avrà un vantaggio competitivo non completamente sfruttato.
Si evince quindi come solamente la contribuzione organica di tutte e quattro le dimensioni elencate nel framework VRIO sia in grado di garantire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.
Applicazione del Framework VRIO
Dopo aver descritto il metodo VRIO passiamo all’applicazione pratica in azienda che consiste, in estrema sintesi, in:
- Elencare e catalogare le risorse e le capabilities presenti in azienda.
- Svolgere l’analisi VRIO analizzando le quattro dimensioni.
- Formulare una strategia operativa per valorizzare al meglio le risorse.
- Monitorare continuamente i risultati e intervenire ove necessario.
Vediamo la procedura nel dettaglio.
Il primo passaggio consiste nell’identificare tutte le risorse attualmente disponibili. Per compilare una lista esaustiva può avere senso riprendere la classificazione accademica tra risorse materiali (stabilimenti, terreni, macchinari, ecc) risorse umane, risorse immateriali (brevetti, know-how, brand reputation ecc.) e risorse finanziarie.
Lo step successivo è la valutazione del valore: per ciascuna risorsa individuata bisogna capire se essa apporta valore all’azienda chiedendosi se essa migliora l’efficienza, aumenta la redditività o contribuisce alla soddisfazione del cliente.
In seguito, bisogna considerare la rarità analizzando sia il mercato delle risorse per valutarne la disponibilità, sia i concorrenti per capire se la risorsa analizzata viene già impiegata.
Strettamente legato a questo punto è il quarto step nel quale bisogna indagare la difficoltà di imitazione al fine di stabilire se le risorse possono generare un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo: in questa fase è utile capire se esistono barriere all’entrata che rendono difficile per i concorrenti acquisire risorse simili o se le risorse sono basate su conoscenze che possono essere protette tramite brevetti o accordi commerciali.
Infine, per completare la fase di analisi occorre esaminare la struttura organizzativa aziendale al fine di capire se le risorse sono impiegate efficacemente (ad esempio tramite la definizione e il monitoraggio di obiettivi SMART) oppure valutando se i dipendenti hanno la formazione necessaria per il migliore impiego.
Terminata la fase di analisi dovremmo essere in grado di definire, nel panel delle risorse aziendali, quali di queste contribuiscono al vantaggio competitivo dell’azienda e quali no.
Il suggerimento in questo caso è elencare nuovamente tutte le risorse che non hanno superato i 4 step dell’analisi VRIO e chiedersi se è possibile porre in essere azioni per migliorare il loro posizionamento: ad esempio ampliando la gamma di prodotti o servizi se si scoprono risorse potenziali che al momento non stanno generando valore, proteggendo tramite brevetti risorse che altrimenti potrebbero essere imitate dalla concorrenza o rivedendo i processi aziendali o formando il personale per efficientare l’impiego di risorse non correttamente sfruttate.
È ora il momento di passare all’azione pianificando le migliori strategie che, sfruttando il vantaggio competitivo così generato, mirino a innalzare l’azienda al di sopra della concorrenza. Esse possono includere l’espansione in nuovi mercati, il miglioramento dei processi interni, la creazione di prodotti o servizi unici, o altre iniziative che sfruttano le risorse chiave dell’azienda.
Infine, ultimo passaggio è il monitoraggio continuo: bisogna infatti ricordare che quanto analizzato tramite il metodo VRIO non è uno scenario statico ma varia a seconda del mercato di riferimento, dell’operato dei concorrenti e dello stato di implementazione delle strategie aziendali.
Il consiglio, quindi, è ripetere l’analisi a ogni seduta di pianificazione strategica e, in generale, ogni volta che vi sono dei cambiamenti al fine di rimanere sempre competitivi nel mercato in evoluzione.
Un prezioso alleato, specie quando il gioco si fa duro
L’analisi VRIO è strettamente collegata alla creazione e alla gestione di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo; va da sé che ogni azienda potrebbe trarre beneficio dal suo impiego. Tuttavia, l’importanza diventa via via maggiore al crescere della competitività e del numero di competitors del singolo mercato; le aziende che operano in tali contesti e riescono a prosperare si accorgeranno che, più o meno inconsciamente, stanno già applicando questo strumento di analisi, in questo caso un’applicazione consapevole e sistematica può migliorare i risultati ottenibili. Al contrario, per le aziende che attraversano un momento di difficoltà e si vedono sopraffatte dalla concorrenza, il metodo VRIO sarà un valido alleato per definire una strategia vincente.