Chi fa che cosa? Te lo spiega la matrice RACI

Andrea Ruscelli

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Quante volte capita di prendere delle decisioni ma poi fallire nell’implementazione perché non si sono assegnati i compiti a chi avrebbe dovuto eseguirli? Con l’impiego della matrice RACI tutto questo non accadrà più.

Nel dinamico panorama aziendale, l’incertezza sulle responsabilità può trasformarsi in un intricato labirinto di inefficienza. Pensiamo a quante volte vengono rallentati o interrotti dei processi per azioni che non vengono attuate perché non è chiaro chi se ne debba occupare, a quanti sprechi di risorse sorgono perché c’è disallineamento tra i membri del medesimo team dal momento che non tutti sono correttamente informati su ciò che si sta facendo o, ancora, quante volte capita di dover interrompere o modificare delle lavorazioni o dei processi per integrare feedback di stakeholder che non erano stati consultati al momento opportuno.

Tutte situazioni imputabili al mancato chiarimento delle responsabilità: esso genera caos, rallentando progetti e creando confusione come una sinfonia senza un direttore d’orchestra, con strumenti che suonano fuori sincronia. Questo disagio operativo è ciò che la matrice di assegnazione delle responsabilità (anche detta matrice RACI) può risolvere, unificando sforzi e assegnando chiarezza a ogni compito.

Matrice RACI, cos’è e come si utilizza

La matrice RACI è uno strumento di gestione aziendale utilizzato per definire e comunicare le responsabilità di ciascun membro del team in relazione ad attività specifiche o progetti. Il suo nome deriva dalle quattro principali categorie di responsabilità: responsible (responsabile operativo), accountable (responsabile decisionale), consulted (consultato) e informed (informato). Nel dettaglio:

  • Responsible: indica la persona o il team incaricato di eseguire l’attività o la fase del progetto. Questa persona è deputata alla realizzazione pratica del compito in questione.
  • Accountable: rappresenta il “responsabile ultimo” o il “decisore finale” per l’attività. Questa figura deve essere coinvolta nella presa di decisioni e assume la responsabilità finale per il risultato.
  • Consulted: rappresentano le persone o le parti interessate che devono essere consultate e coinvolte nelle fasi decisionali. La loro esperienza o input è considerato importante.
  • Informed: indica le persone o le parti interessate che devono essere tenute informate sull’avanzamento dell’attività o del progetto. Questi individui possono non essere direttamente coinvolti nell’esecuzione, ma hanno interesse a essere aggiornati.

Definiti quali sono i ruoli descritti dalla matrice di assegnazione delle responsabilità vediamo come applicarla nel concreto.

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Il primo passaggio consiste nell’elencare tutti gli step che compongono il processo o le attività che costituiscono il progetto oggetto di analisi. Nel caso fosse disponibile, partire da un diagramma di flusso, qualora si analizzi un processo, o dalla WBS (work brakedown structure, ovvero la rappresentazione di tutte le attività necessarie a ultimare i deliverable) nell’evenienza in cui si tratti di un progetto, è sicuramente un’ottima idea.

Una volta che si ha chiaro l’oggetto dell’analisi è il momento di assegnare le responsabilità ai vari stakeholders, ripercorrendo sistematicamente ogni attività (o riga) della matrice e definendo chi sarà il responsabile (R), l’account (A), chi dovrà essere consultato prima dello svolgimento dell’attività (C) e chi dovrà esserne informato (I); qualora fosse possibile, in questa fase il consiglio è di riunire il team coinvolto nel processo/progetto in quanto, solitamente, in una sede collegiale è possibile generare un dibattito costruttivo e chiarire sul nascere alcuni punti di discussione.

Una volta assegnati i ruoli è il momento di ufficializzare le decisioni prese: per fare ciò è innanzi tutto necessario informare i diretti interessati assicurandosi che essi abbiano compreso il loro ruolo e le responsabilità che esso comporta, in secondo luogo è bene fornire a tutti gli interessati una copia della matrice affinché si creino i corretti flussi di comunicazione nel team di lavoro.

Ultima fase è il monitoraggio del lavoro; come per molti altri strumenti anche la matrice RACI non è statica, essa può subire variazioni qualora si verifichino dei cambiamenti nel gruppo di lavoro, delle modifiche al progetto o processo oppure ci si accorga che i ruoli precedentemente definiti portano a una gestione non ottimale delle attività. Qualora si dovessero verificare queste evenienze è bene fermarsi e ridiscutere gli assegnamenti modificandoli secondo necessità.

Quando utilizzare la matrice RACI e quando no

La matrice RACI è uno strumento utile in diversi contesti, ma la sua efficacia dipende dalle caratteristiche del progetto, dell’organizzazione o del processo in questione. Esistono infatti dei contesti, determinati dalle caratteristiche del team o del progetto, per i quali una sua applicazione comporterebbe delle inefficienze. Ecco quando può essere vantaggioso utilizzare la matrice RACI e quando potrebbe non essere la scelta ottimale:

Quando utilizzare la matrice RACI:

  • Progetti complessi: in progetti con molte attività e diversi membri del team, la matrice RACI aiuta a chiarire chi è responsabile di cosa, evitando confusione.
  • Coinvolgimento di molte parti interessate: quando ci sono diverse parti interessate con ruoli e responsabilità diverse, la matrice aiuta ad aumentare la trasparenza.
  • Progetti con scadenze mandatorie: in situazioni in cui è fondamentale evitare ritardi o errori dovuti a malintesi sulle responsabilità, la matrice RACI può garantire una chiara distribuzione delle responsabilità.

Quando potrebbe non essere adatta:

  • Progetti piccoli e semplici: in progetti con un numero limitato di attività e membri del team, l’applicazione della matrice comporterebbe un aumento di complessità non necessaria.
  • Team altamente autonomi: se il team è composto da membri altamente autonomi e già ben consapevoli dei propri ruoli, l’implementazione della matrice potrebbe essere ridondante.
  • Ambienti in continua evoluzione: in contesti in cui i ruoli e le responsabilità cambiano frequentemente, la matrice RACI dovrebbe richiedere aggiornamenti costanti e probabilmente i costi supererebbero i benefici.

Approccio integrato e personalizzato

La matrice RACI si sposa in modo sinergico con una serie di strumenti e approcci, contribuendo a una gestione più efficace di progetti e processi aziendali. Essa può integrare e completare tutta una serie di strumenti di project management come il diagramma di Gantt, offrendo una visione completa delle assegnazioni di responsabilità nel contesto delle scadenze del progetto, o il metodo del percorso critico (CPM), consentendo così di allocare le giuste risorse sulle attività più critiche per non compromettere la durata complessiva del progetto; la matrice agisce bene anche se impiegata in sinergia con tecniche agili di gestione progetti, come Scrum o Kanban, per consentire una distribuzione dinamica dei ruoli.

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Come molti altri strumenti aziendali, inoltre, essa non deve essere vista come un tool rigido bensì può, e in molti casi deve, essere personalizzata in base alle caratteristiche dei processi da analizzare, dei team impegnati e dell’azienda stessa. Innanzitutto, è possibile adottare il livello di dettaglio delle attività nella maniera più consona, in secondo luogo è possibile modificare i ruoli assegnabili ai vari stakeholders, eliminandone alcuni o includendone altri, come ad esempio un Verifier (V) che si occupi della convalida dell’attività o del Support (S) che può, a necessità, affiancare il responsabile operativo.

In sostanza, la matrice di assegnazione delle responsabilità rappresenta un valido alleato ogni qualvolta si debbano gestire processi o progetti sufficientemente complessi in contesti relativamente stabili, in tali casi essa, opportunamente adattata e integrata agli altri strumenti aziendali permette di massimizzare l’efficienza eliminando tutti gli sprechi di tempo e risorse derivanti da una non chiara definizione dei ruoli.

CONSIGLI UTILI

Costruire la matrice RACI è un conto, applicarla efficacemente un altro. Prima di convalidare la matrice e ufficializzare i vari ruoli è bene dare uno sguardo sia alle colonne (gli stakeholders coinvolti) sia alle righe (tutte le attività del progetto o le fasi del processo) implementando alcune best practice.

In merito agli stakeholder:

  • Attenzione a troppe responsabilità esecutive (R) per un singolo stakeholder: il ruolo di responsabile implica l’esecuzione materiale del task in questione. Se in un progetto un singolo attore ha molti compiti esecutivi, esso potrebbe facilmente trovarsi sovraccarico di lavoro; in questo caso, qualora possibile, sarebbe buona norma individuare altri stakeholder da affiancare nello svolgimento del compito.
  • Attenzione a troppe responsabilità decisionali (A) per un singolo attore: accountable rappresenta il decision maker finale. Anche in questo caso, se in un processo un singolo stakeholder detiene troppo potere decisionale, potrebbe essere sinonimo di un team poco resiliente e assai dipendente dalla presenza dello stakeholder in questione che, se dovesse mancare, limiterebbe l’efficienza del progetto.
  • È possibile snellire le responsabilità passando ad esempio Accountable in Consulted o Consulted in Informed? Consultare uno stakeholder invece che chiedere un’approvazione aumenta sicuramente la flessibilità, così come informare semplicemente al posto che consultare. Quando è possibile sempre a parità di risultato è sempre più conveniente snellire i processi.

In merito alle attività:

  • Attenzione se ci sono troppi responsabili: avere più operativi su una singola attività richiede la perfetta sinergia tra gli attori coinvolti. Qualora la capacità dello stakeholder lo consenta è sempre meglio limitare tale figura.
  • Manca l’accountable: ogni attività deve avere un supervisore che si prenda la responsabilità finale, sia esso lo stakeholder che esegue il compito (responsible – R) o una terza parte.
  • Attenzione se ci sono troppi accountable per la medesima attività: anche in questo caso è necessaria la perfetta sinergia di intenti tra i vari decisori, dato che non sempre ciò accade, qualora possibile conviene sempre limitare a un singolo attore.
  • Attenzione all’eccesso di consultazioni: se il progetto o il processo deve procede speditamente consultare troppi stakeholders può essere controproducente dal momento che, consultare un attore implica anche dover ascoltare e recepire i suoi feedback, quindi l’optimum è trovare il giusto equilibrio tra pareri da richiedere e tempo da dedicare al confronto.

ESEMPIO PRATICO

Per applicare in un caso concreto la matrice di assegnazione responsabilità immaginiamo una qualsiasi azienda che decide di attuare una campagna marketing sui social network. Partiamo dallo stilare l’elenco delle attività che andranno a costituire le righe della matrice, esso comprende: definizione degli obiettivi e del budget, una fase di pianificazione, una fase esecutiva che prevede la creazione della grafica e la pubblicazione vera e propria, il monitoraggio dei risultati in itinere e, come attività di chiusura, la rendicontazione della campagna e l’attività di recall sui contatti raccolti.

Passiamo ora alle colonne, ovvero gli attori interessati: sicuramente l’amministratore delegato, gli impiegati del marketing e del reparto amministrazione e contabilità (finance), a questi si aggiungono gli agenti di vendita (sales) e, per evitare di gravare tutta l’attività operativa sul marketing, un’agenzia esterna che si occupi di alcuni aspetti esecutivi. Siamo adesso pronti a definire i ruoli per ogni singola attività, una possibile configurazione potrebbe essere quella elencata nella figura qui sotto.

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Vediamo come essa rispetta le best practice: ogni attività ha un responsabile decisionale (accountable), non vi sono sovrapposizioni nei ruoli dal momento che ogni attività ha un unico responsabile esecutivo e un unico account, tendenzialmente gli attori consultati sono pochi a parte per un’attività delicata quale la definizione del budget e, infine, essendosi affidati a un’agenzia esterna, non c’è nessun reparto sovraccaricato di responsabilità operative (R). Tale matrice, se integrata con altri strumenti quali il Gantt, il CPM (metodo del percorso critico) e il business case di progetto (ovvero una stima dei costi e ricavi) permette di ottimizzare le possibilità di riuscita della campagna rispettando i vincoli di scopo, tempo e costo.

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