Mattei e Politecnico di Milano, una collaborazione vincente

La collaborazione tra Mattei e il Politecnico di Milano in area Lean Product e Process Development si sta rivelando vincente. L’azienda produttrice di compressori ad aria, che ha sede a Vimodrone ed è stata fondata nel 1919, vede nell’innovazione tecnologica e nell’attenzione all’area ricerca e sviluppo elementi strategici. Per questo si è affidata da tempo agli esperti dell’ateneo lombardo.

Al progetto di Lean Product and Process Development, dal marzo 2019, stanno lavorando Stefano Murgia (sopra), direttore tecnico di Mattei, e Monica Rossi, assistant professor al Politecnico di Milano (sotto) con un master in Management engineering e un dottorato di ricerca in Management Economics and Industrial Engineering.

«Prima dell’avvio del progetto – spiegano Murgia e Rossi – il quadro che emergeva dalla raccolta dei dati indicava come in Mattei una cospicua parte del tempo del personale fosse impiegato nelle risposte al “day by day”, con difficoltà a stabilire priorità. Il risultato era una situazione di perenne emergenza, aggravata da un’organizzazione strutturata in silos, senza alcun sistema di condivisione e comunicazione, con poca pianificazione e con alti costi di gestione. Mattei era affetta dall’illusione di poter far fronte a infinite richieste, che si traduceva in una sorta di frustrazione sia per gli operatori sia per i clienti».

Occorreva un cambio di organizzazione e di passo, a cominciare dal processo di ingegnerizzazione del prodotto, che doveva partire dalle richieste del cliente. «Abbiamo introdotto processi guidati e la prioritizzazione delle attività, costituito team interfunzionali con diverse competenze. Un ruolo centrale in questa riorganizzazione è assegnato al project manager, che coordina le risorse necessarie messe a disposizione dai vari dipartimenti aziendali, realizza il progetto, ne segue lo sviluppo, garantendo la qualità del percorso e dei risultati, nel rispetto dei costi e delle tempistiche di realizzazione».

Non si è trattato solo di rivedere l’organizzazione, ma di suggerire un radicale cambio di approccio: dalla cultura dei “silos” a una cultura della condivisione delle informazioni, dalla gerarchia alla circolarità del team working, all’interno di processi guidati con precise priorità. Non un processo calato dall’alto, ma un intervento “tailor-made”, dove i risultati sono misurati sul campo e dove il coinvolgimento delle risorse umane è centrale per il successo del percorso. Oggi il bilancio derivato dal progetto è positivo. Nel biennio 2018/2019, per la presentazione al mercato di una nuova tecnologia erano necessari tempi superiori all’anno, nel 2021 si è creato un intero piano progetti e sono stati presentati 2 nuovi prodotti: RVXi e RVD per il mercato americano. Nel 2019 per rispondere alla richiesta di un cliente erano necessarie diverse settimane, nel 2021 pochi giorni lavorativi. La riconversione delle richieste in ordine si è triplicata, mentre il tempo dedicato a risolvere gli imprevisti quotidiani è diminuito notevolmente, liberando risorse per la progettazione e l’innovazione.

 

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