Nel gestire un progetto o una commessa il metodo dell’Earned Value permette di monitorarne l’andamento e formulare previsioni controllando contemporaneamente due grandezze fondamentali: tempi e costi.
Una delle fondamentali attività di Project Management è controllare l’avanzamento del progetto e monitorarne le performance attraverso delle metriche per identificare i problemi prima che diventino criticità oppure di sensibilizzare il team sullo stato di completamento e sul lavoro ancora da farsi.
Da questa necessità sembra ovvio che le metriche devono tenere conto dei vincoli di progetto che solitamente sono due: tempi e costi. Il problema è che guardare uno solo di questi aspetti alla volta fornisce delle visioni disallineate della realtà. Pensiamo per esempio al responsabile di un’azienda terzista che in un mese deve produrre un lotto di prodotti per fare fronte a una specifica commessa.
Facendo il punto ad ogni fine settimana la produzione è in linea con il pianificato e riesce a terminare il lavoro con addirittura un paio di giorni di anticipo. Sembrerebbe un successo, ma se per raggiungere tale risultato avesse esternalizzato più del necessario o avesse fatto un eccessivo ricorso al lavoro straordinario? La commessa sarebbe stata sì completata in tempo ma con dei costi superiori rispetto alle attese e sarebbe ormai troppo tardi per intervenire.
La soluzione per evitare tali bias, e avere una visione olistica dello stato di avanzamento del progetto, è considerare contemporaneamente entrambi gli aspetti e questa è proprio la finalità del metodo dell’Earned Value. Tale tecnica, traducibile in italiano come “valore guadagnato” è stata sviluppata negli anni Sessanta dal dipartimento della Difesa degli USA al fine di monitorare l’avanzamento dei vari progetti e, ad oggi, è ritenuta dal Project Management Institute il “gold standard” per la gestione dei costi di progetto. Tra i suoi principali punti di forza si contano, oltre alla già citata possibilità di monitorare contemporaneamente due vincoli fondamentali nella gestione del progetto, la facoltà di fornire una fotografia dell’attuale situazione con degli indici di performance e la capacità di formulare previsioni sulle condizioni di fine progetto.
Fissare le grandezze fondamentali
Come accennato, la tecnica dell’Earned Value, serve a monitorare e controllare lo stato di avanzamento di un progetto. La condizione necessaria affinché ciò sia possibile è disporre di un metro di paragone. Sapere che in un determinato punto si è al 60% del completamento ha un’utilità limitata se non si è definito un piano che comunichi, ad esempio, che da tabelle di marcia dovremmo essere all’80%. Questo ragionamento vale tanto per la dimensione temporale quanto per quella economica, quindi, prima di parlare di controllo e monitoraggio tramite il metodo dell’earned value, è fondamentale disporre di un cronoprogramma che definisca le attività da compiersi e le relative scadenze.
Passando all’aspetto economico è necessario definire il budget di progetto: si procede quindi con una stima bottom-up elencando tutte le risorse necessarie per le attività da completarsi e, per ognuna di esse, il consumo ipotizzato e il costo unitario. Tale dato coincide con il valore stimato (Planned Value) di ogni attività; la somma di tutti i planned values, definita Budget at Completion (BAC), rappresenta la stima di spesa per completare il progetto.
Una volta definite le baseline di confronto si possono calcolare i dati utili a definire la situazione attuale a un determinato momento, ovvero i costi attuali e il valore che si è generato.
Solitamente il primo dato è piuttosto semplice da ricavare tramite i sistemi di rendicontazione aziendali e rappresenta quanto effettivamente speso per ogni singola attività a prescindere da come e quanto efficientemente siano stati impiegati i soldi; tale grandezza viene definita costo attuale o Actual Cost (AC).
L’ultimo dato fondamentale è l’Earned Value (EV) ovvero la quantità del lavoro pianificato che è stato effettivamente realizzato. Esistono vari metodi per ricavare tale dato, il più semplice consiste nel partire dal Planned Value di ogni attività moltiplicandola per la percentuale di completamento.
Altri metodi consistono nel calcolare solamente le attività terminate, assegnando un valore nullo a quelle iniziate ma non completate, oppure assegnare 100% alle attività completate, 50% alle attività in progress indipendentemente dal loro stato di avanzamento e 0% per quelle non ancora iniziate.
Situazione attuale e indici di performance
Avendo ricavato le grandezze fondamentali è ora possibile fornire le indicazioni sullo stato attuale del progetto al fine di capire se esso stia rispettando i tempi e i costi pianificati. Per monitorare l’aspetto temporale si calcola la Schedule Variance (SV) sottraendo all’erarned value totale il planned value totale al tempo di rifefrimento.
- SV= EV– PV
Se SV assume un valore negativo il progetto sarà in ritardo rispetto al pianificato, se è nulla sarà “on track” mentre se è positiva il progetto sarà in anticipo sui tempi pianificati.
Analogamente è possibile indagare l’aspetto economico calcolando la Cost Variance (CV) tramite differenza tra l’earned value e i costi effettivi.
- CV=EV-AC
Anche in questo caso, valori negativi indicano che si sta sforando il budget mentre valori positivi indicano che il progetto sta operando entro i limiti prefissati.
Oltre a fornire una fotografia è possibile anche determinare degli indici di performance sia rispetto alla dimensione temporale sia a quella economica. A tale scopo si calcolano lo Schedule Performance Index (SPI) e il Cost Performance Index (CPI). Il primo si ottiene dal rapporto tra earned value e valore pianificato mentre il secondo dal rapporto tra earned value e costi attuali secondo le formule:
- SPI= EV/PV
- CPI= EV/AC
In entrambi i casi valori inferiori a 1 indicano una situazione sfavorevole (generata probabilmente da un lavoro più complesso delle aspettative, da necessità di rilavorazioni generate da requisiti non chiari, da fluttuazioni nei costi dei fattori produttivi e quant’altro) e ne misurano l’impatto; valori superiori a 1 sono positivi ai fini di una corretta gestione del progetto.
Prevedere i costi totali per intervenire in tempo
Per avere una completa visione del progetto e prendere decisioni consapevoli è necessario rispondere alla domanda: date le attuali condizioni, quanto costerà il progetto? Anche in questa situazione viene in aiuto il metodo dell’earned value fornendo parametri quali, Estimate at Completion (EAC), Variance at Completion e To Complete Performance Index (TPCI). Vediamo nel dettaglio:
Estimate at Completion (EAC): è la stima di tutti i costi necessari per completare il progetto. Esistono vari metodi di calcolo da impiegarsi in base a determinate casistiche:
- EAC=AC+ETC à qualora ci si accorga che le iniziali stime di progetto siano risultate erronee la strada migliore è considerare i costi già sostenuti e stimare nuovamente le risorse necessarie al completamento dei task rimanenti (ovvero Estimate to Complete – ETC).
- EAC=BAC/CPI à è il metodo più indicato qualora il progetto stia procedendo senza particolari interferenze o imprevisti.
- EAC= AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI) à è il calcolo da preferirsi in situazioni critiche al crescere dei tempi e delle spese. In questo caso ai costi attuali si somma il lavoro rimanente (differenza tra budget ed earned value) e si pondera per il prodotto degli indici di performance.
- EAC=AC+(BAC-EV) à è la formula da impiegarsi qualora si sia verificata una situazione imprevista nel passato, essa sia stata risolta e non ci si aspetta che si ripresenti in futuro.
Variance at Completion (VAC): è la differenza tra il costo del progetto preventivato e la stima aggiornata dei costi totali di progetto, ovvero VAC=BAC-EAC.
To Complete Performance Index (TCPI): risponde alla domanda “quando dobbiamo impiegare efficientemente i fondi rimanenti al fine di completare il progetto?” esso si calcola dal rapporto tra la quantità di lavoro ancora rimanente (BAC-EV) e i fondi rimanenti. Questi ultimi possono essere calcolati nell’ipotesi che il progetto vena completato secondo il budget originario oppure secondo EAC nel caso in cui sia stato necessaria una variazione di budget. Di seguito le formule da utilizzate:
- TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) à se il progetto verrà completato con il budget originario
- TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC) à se è stato necessario rivedere il budget di progetto.
Informare e prendere decisioni consapevoli
Applicare il metodo dell’earned value a prima vista può sembrare complicato tuttavia alcuni software di project manager o un foglio Excel ben strutturato possono semplificare enormemente la vita. Riuscire a monitorare lo stato di avanzamento di un progetto considerando tutti i suoi vincoli è un impagabile vantaggio che permette in primis di fornire risposte precise e con cognizione di causa ai vari stakeholders (che siano dirigenti dell’azienda o clienti esterni), in secondo luogo permette di disporre di tutte le informazioni necessarie per prendere decisioni consapevoli e basate sui fatti per raggiungere il massimo obiettivo: completare il progetto rispettando i tempi di consegna e il budget stabilito.
EARNED VALUE MANAGEMENT IN PRATICA
Per applicare il metodo dell’earned value immaginiamo un progetto che abbia come obiettivo la produzione di un macchinario meccatronico. Ipotizziamo che la parte elettrica venga acquistata all’esterno e che l’azienda si occupi della produzione dei componenti meccanici e delle carterature del montaggio e del collaudo; i costi a budget sono specificati nella tabella 1. È previsto che l’intero lavoro duri un mese, l’acquisto della componentistica elettrica e la produzione dei componenti meccanici e della carpenteria a copertura debba essere completata entro la seconda settimana destinando così la terza settimana al montaggio e l’ultima al collaudo.
Ipotizziamo ora di essere alla fine della seconda settimana, data entro la quale si sarebbe dovuto completare l’acquisto e la produzione dei componenti, e di voler fare, durante una riunione di stato avanzamento lavori, il punto della situazione applicando il metodo dell’earned value. Il primo step è valutare quanto effettivamente completato: si è perfezionato l’acquisto dei materiali elettrici e la produzione dei componenti meccanici; c’è stato però un ritardo nella produzione della carteratura che è completa al 50%. Per compensare tale ritardo si è deciso di anticipare il montaggio del materiale già disponibile che risulta così completo al 75%.
È ora il momento di passare ai ricavi e risulta che il materiale elettronico è stato acquistato a un prezzo più vantaggioso del preventivato, l’impiego di macchinari più efficienti ha permesso un risparmio nella produzione dei componenti meccanici mentre i costi del montaggio sono in linea con i valori a budget. Al contrario, la produzione di carterature è stata sovrastimata e, ad oggi risulta leggermente più costosa del pianificato (tabella 2). Confrontando questi dati con il planned value della seconda settimana risulta:
- SV= -400€
- SPI= 0,98
- CV= 900€
- CPI= 1,04
Nel complesso quindi il progetto è leggermente in ritardo ma sta spendendo meno delle aspettative. Passiamo a stimare i costi totali del progetto alla luce degli attuali sviluppi calcolando EAC. Dato che il progetto non evidenzia grandi scostamenti (i costi sono sotto controllo e SPI è negativo per soli 2 punti percentuali) possiamo calcolare EAC=BAC/CPI, ne deriva che prevediamo di concludere il progetto a 22.300€ con un risparmio di 970€ rispetto il budget iniziale. L’indice di performance al completamento (TCPI) che, dal momento che il progetto verrà completato secondo il budget iniziale può essere calcolato con il primo metodo, indica un’efficienza del 65%, segno che i risparmi garantiti fino ad ora concedono un certo spazio di manovra senza sforare i costi.
Avendo ora a disposizione tutte le informazioni si può analizzare con cognizione di causa la situazione. Di questo passo il progetto verrà completato sforando la deadline ma con un risparmio in termini di costi: la cosa è accettabile o la data di fine progetto è una scadenza rigida e quindi è necessario intervenire aumentando le risorse per accelerare delle lavorazioni? In questo caso, il risparmio sul budget sarebbe sufficiente a coprire gli extra-costi o ciò richiederebbe uno sforamento di budget?
