Tra movimentazione e stoccaggio quale valore per la lamiera?

Scorte di magazzino, movimentazione e i cosiddetti “work in progress”, se non correttamente monitorati, possono rappresentare veri e propri ostacoli per la redditività aziendale. Come trasformarli in elementi di efficienza operativa?

La logistica, intesa come il complesso delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano i flussi di materiali e informazioni dall’origine presso i produttori-fornitori fino alla consegna-disponibilità dei prodotti finiti agli utenti-clienti, si estende ben oltre la semplice gestione dei flussi di materiali e informazioni.

Essa abbraccia una vasta gamma di attività che coordinano in modo sinergico ogni aspetto del ciclo di vita del prodotto, dalla sua concezione fino alla consegna finale al cliente. Queste attività includono la pianificazione della produzione, la gestione degli approvvigionamenti, la gestione degli inventari, il trasporto, lo stoccaggio, il monitoraggio della catena di approvvigionamento e molto altro ancora.

In un’epoca in cui i mercati sono sempre più competitivi e i clienti esigono tempi di consegna sempre più rapidi e servizi personalizzati, la logistica assume un ruolo cruciale nell’assicurare la soddisfazione del cliente e il successo dell’azienda, rappresentando quindi una necessità imprescindibile per qualsiasi carpenteria od officina.

Dov’è il valore aggiunto?

La logistica nelle aziende è lo strumento attraverso il quale vengono gestiti gli spostamenti, lo stoccaggio e la movimentazione delle materie prime o dei semilavorati, preparandoli per il processo produttivo che li trasformerà in prodotti finiti richiesti dal mercato ed è per questo motivo necessaria e indispensabile.

Tuttavia, è importante riflettere sul fatto che, secondo i principi della filosofia Lean, la logistica non è un’attività che aggiunge valore per il cliente e in base a questo rappresenta a tutti gli effetti uno spreco.

Le operazioni di trasporto, stoccaggio e movimentazione non apportano infatti valore intrinseco alle materie prime o ai semilavorati; è solo attraverso le attività produttive che viene effettivamente creato valore per il cliente.

Questa consapevolezza non elimina la necessità di trasportare, stoccare e movimentare le merci ma aiuta l’azienda ad attuare delle strategie organizzative che mirano a tenere sotto controllo le quantità a magazzino, a ridurre le scorte all’interno dei processi produttivi per migliorare il flusso del valore.

Una questione di costi…

I principali fattori che contribuiscono al costo complessivo di un magazzino sono:

• Costo di spazio: comprende il costo di affitto o acquisto dello spazio fisico del magazzino, oltre ai costi associati all’energia, alla manutenzione e alle tasse immobiliari.
• Costo di manodopera: include i salari e i benefici dei dipendenti addetti alla gestione del magazzino, come magazzinieri, addetti alle spedizioni, supervisori, e così via.
• Costo di inventario: riguarda il valore delle merci immagazzinate nel magazzino, comprendendo il costo di acquisto delle materie prime, dei prodotti finiti o dei semilavorati, nonché il costo di mantenimento dell’inventario, come i costi di assicurazione e di obsolescenza.
• Costo di movimentazione: comprende i costi associati al movimento delle merci all’interno del magazzino, come l’uso di attrezzature di movimentazione, carrelli elevatori, imballaggi ecc.
• Costo di ordine e di gestione degli ordini: riguarda i costi associati al processo di ordinazione e gestione degli ordini, come il costo delle transazioni, la gestione dei fornitori, la pianificazione della produzione, ecc.
• Costo di sicurezza: comprende i costi associati alla sicurezza delle merci e del personale nel magazzino, come le apparecchiature di sicurezza, i sistemi antincendio, le assicurazioni contro i furti, ecc.

Pur non essendo possibile definire una costante o una formula universalmente applicabile, le fonti bibliografiche stimano il costo di mantenimento annuo del magazzino come una percentuale che va dal 10% al 15% del valore del magazzino stesso.

 Allo spreco monetario facilmente calcolabile, non si deve sottovalutare lo spreco di risorse uomo impiegate per la gestione di un magazzino sovradimensionato rispetto alle reali esigenze dell’azienda.

… e di sprechi

Un’altra fonte di spreco è la movimentazione delle merci. Anche questa attività non aggiunge valore diretto al prodotto o al servizio fornito al cliente. Invece, la movimentazione di materiali, prodotti o informazioni può comportare costi aggiuntivi, tempi di attesa e rischi di danneggiamento o perdita. Per ridurre lo spreco associato alla movimentazione, la filosofia Lean suggerisce di adottare approcci come la progettazione dei flussi di lavoro ottimizzati per ridurre le distanze di movimentazione, l’implementazione di pratiche di gestione visiva per facilitare la movimentazione e l’ottimizzazione delle operazioni di magazzino e per ridurre gli spostamenti non necessari. In definitiva, l’obiettivo è ridurre al minimo la movimentazione non essenziale e massimizzare il valore per il cliente in ogni attività.

Ci sono diversi modi in cui la movimentazione può essere considerata uno spreco secondo i principi Lean.

• Spreco di tempo: ogni volta che i materiali o i prodotti devono essere spostati da un luogo all’altro si aggiunge tempo al processo senza aggiungere valore diretto al prodotto. Questo può rallentare il flusso di lavoro complessivo e aumentare i tempi di consegna.
• Spreco di risorse: la movimentazione richiede risorse come manodopera, attrezzature e spazio fisico. Utilizzare queste risorse per spostare materiali anziché utilizzarle per attività che aggiungono valore può essere considerato uno spreco di risorse prezioso.
• Rischio di errore: ogni volta che i materiali vengono spostati c’è il rischio di danneggiamento, smarrimento o errata identificazione. Questi errori possono portare a ritardi nella produzione, costi aggiuntivi e insoddisfazione del cliente.
• Spreco di spazio: mantenere spazi dedicati alla movimentazione dei materiali può richiedere una quantità significativa di spazio, che potrebbe essere utilizzato in modo più efficiente per attività produttive o di stoccaggio di valore aggiunto.

Un’altra importante fonte di spreco nei processi produttivi fa riferimento alle merci o ai materiali che sono in fase di lavorazione in un dato momento.

Questi possono includere prodotti parzialmente finiti, componenti in lavorazione o materie prime che sono state avviate nel processo di produzione ma non sono ancora state trasformate in prodotti finiti.

Molto spesso questi accumuli di materiale in fase di lavorazione non sono sincronizzati con il ritmo o frequenza alla quale un prodotto finito deve essere completato per soddisfare la domanda dei clienti, ma sono creati dalla visione distorta di efficienza secondo la quale è necessario che ogni risorsa lavori sempre al massimo delle proprie capacità.

Snellire il WIP

Sempre secondo la filosofia Lean, questi accumuli di materiale in corso di lavorazione (chiamati anche Work In Progress WIP) possono essere visti come una forma di inventario intermedio che si accumula tra le fasi di un processo produttivo. Questo inventario intermedio può rallentare il flusso di produzione, aumentare i tempi di attesa e generare costi aggiuntivi associati alla gestione dell’inventario.

L’obiettivo della filosofia Lean è quello di ridurre al minimo il livello di WIP attraverso una serie di strategie e pratiche, tra cui le seguenti.

• Flusso continuo: promuovere un flusso di lavoro continuo senza interruzioni o accumuli e ridurre al minimo i tempi di attesa tra le fasi del processo.
• Produzione su richiesta: produrre solo ciò che è necessario, quando è necessario, per soddisfare la domanda dei clienti, evitando la sovraproduzione e riducendo così i WIP.
• Gestione visiva: utilizzare strumenti visivi come kanban, schede di lavoro e indicatori visivi per monitorare e controllare il livello di WIP e identificare rapidamente eventuali problemi nel flusso di lavoro.
• Riduzione dei lotti di produzione: ridurre le dimensioni dei lotti di produzione per ridurre il tempo e l’inventario legato alla produzione di grandi quantità di prodotti in anticipo.
• Sincronizzazione delle attività: coordinare le attività e sincronizzare i processi in modo che ogni passo del processo sia allineato con il ritmo della domanda del cliente (takt time), evitando così accumuli di lavori in corso.

In definitiva, secondo la filosofia Lean, ridurre i WIP aiuta a migliorare l’efficienza complessiva del processo produttivo, riducendo i tempi di consegna, i costi di gestione dell’inventario e aumentando la reattività alle esigenze dei clienti.

Le scorte di magazzino e la movimentazione dei materiali sono facilmente riconosciuti dalle aziende che intraprendono un percorso Lean come sprechi e sono spesso soggetti a un controllo attento nelle aziende, poiché rappresentano aree chiave per l’ottimizzazione delle operazioni. Sono, in queste aziende, frequentemente monitorate attraverso indicatori chiave di prestazione (KPI) e soggette a progetti di miglioramento continuo.

Lo stesso non si può dire per i WIP.  È infatti meno immediato e spesso controintuitivo riconoscere la riduzione dei WIP come un reale vantaggio.

La difficoltà di cambiare rapidamente tipo di produzione e l’abitudine a voler ottimizzare il singolo processo produttivo piuttosto che porre l’attenzione sulla sincronizzazione con la domanda del mercato, sono il motivo per cui è facile vedere all’interno dei processi produttivi scorte di materiale in attesa di lavorazione. Molto spesso è più facile aggregare dei lotti di produzione piuttosto che lavorare (ad esempio con un approccio SMED) alla riduzione del tempo di set up necessario per cambiare da un articolo a un altro. Altrettanto facile è voler “far lavorare” la macchina o l’operatore “alla massima velocità” piuttosto che organizzare una produzione che tiene conto del takt time e dei colli di bottiglia.

La gestione della lamiera si fa cruciale

Nell’ambito di un’azienda specializzata nella lavorazione delle lamiere metalliche, la gestione delle scorte di magazzino, inclusa la loro movimentazione, e dei lavori in corso (WIP) assume un’importanza critica.

È fondamentale mantenere un rigido controllo sul valore del magazzino, considerando il significativo costo delle lamiere stesse come materia prima. Mantenere un basso valore di magazzino non solo ottimizza le operazioni, ma è anche essenziale per mantenere un bilancio aziendale sano e redditizio.

Le lamiere, essendo oggetti ingombranti già nel loro stato grezzo e subendo variazioni di volume durante le fasi successive di lavorazione come taglio e pressopiegatura, impongono una costante sfida in termini di ottimizzazione dello spazio di stoccaggio. Questo spazio, oltre a essere fisicamente limitato, deve anche essere gestito e ottimizzato attraverso uno studio di un layout dell’azienda che  faciliti sia la riduzione dell’entità degli spostamenti che il loro numero.

La movimentazione generata dal normale flusso di produzione, ma molto spesso anche dalla necessità di movimentare pezzi per cercare di “far spazio”, oltre a rappresentare uno spreco di per sé (movimentare non aggiunge nessun valore a un prodotto) causa danneggiamenti che a loro volta sono fonte di scarto o rilavorazione cha hanno un impatto sia sui costi, sia sui tempi di consegna sia in generale sul “clima aziendale”.

Il tutto inoltre viene amplificato dalla presenza di scorte intermedie (WIP). Va da sé che la sincronizzazione con la domanda del mercato diventa quindi essenziale

Per concludere, le scorte di magazzino, la movimentazione e i WIP non sono solo questioni di efficienza operativa, ma rappresentano vere e proprie leve per la redditività aziendale, con implicazioni dirette sulla competitività e sul successo nel mercato della lavorazione delle lamiere.