Un altro passo nella gestione dei portafogli prodotti con la matrice General Electric

Andrea Ruscelli

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Nel caso in cui un’azienda abbia più prodotti da gestire su quali conviene puntare? Ce lo spiega la matrice General Electric.

Ci sono aziende che si focalizzano su un singolo prodotto; altre invece, per diversificare il rischio, sviluppano un vero e proprio portafoglio sovente indirizzato anche a diversi mercati. Se queste ultime aziende hanno il vantaggio di essere meno esposte alle oscillazioni di un singolo mercato hanno anche lo svantaggio di avere diverse business units nelle quali allocare le risorse disponibili che, notoriamente, non sono mai sufficienti per tutti.

Come operare la scelta? Esistono molti strumenti e strategie, uno di questi è la matrice General Electric, sviluppata appositamente per il colosso americano dalla società di consulenza McKinsey & Company negli anni Settanta, il cui obiettivo è individuare le business units più promettenti sulle quale convogliare gli investimenti

Cinquant’anni di servizio nella valutazione delle aree di business

Nonostante i suoi 50 anni di storia la matrice McKinsey risulta ancora attuale: essa si basa sul medesimo principio della più nota, e anche più semplicistica, Matrice di Boston Consulting Group; mentre quest’ultima individuava quattro quadranti dall’interpolazione di due variabili (il tasso di crescita del mercato e la quota di mercato relativa) la matrice General Electric approfondisce l’analisi utilizzando come variabili l’attrattività del settore e la forza competitiva dell’azienda identificando quindi non più 4 bensì 9 quadranti, fornendo così una maggiore precisione di categorizzazione dei vari prodotti del portafoglio dell’azienda che decide di impiegarla e definendo di conseguenza indicazioni più chiare sulle strategie da adottare.

Calcolare le variabili fondamentali

Per procedere a costruire la matrice General Electric partiamo con il definire le variabili e alcuni metodi per la loro misurazione.

L’attrattività del settore, sull’asse verticale, indica quanto sarà facile per l’azienda competere sul mercato generando un utile. In altre parole, è una misura di quanto il settore di riferimento sarà attraente. Lo sforzo che si deve fare nel valutare tale grandezza è non fornire una fotografia statica di quanto è attrattivo il settore nel momento in cui si performa l’analisi bensì stimarne l’attrattività nel medio lungo periodo.

general electric

Esistono numerosi fattori da considerare per valutare questa dimensione, i primi sono le dimensioni del settore e il suo tasso di crescita che indicano appunto il potenziale attuale del mercato e quanto esso si svilupperà nel prossimo futuro; tale valore può essere ricavato dagli studi e dai report delle associazioni di settore.

Dopo aver misurato l’evoluzione del mercato bisogna misurarne la redditività. Essa, infatti, dipende non solo dal mercato ma anche dal livello competitivo e in questo l’analisi delle 5 forze di Porter può essere un ottimo punto di partenza.

Infine, è necessario soppesare altri fattori quali ad esempio la stagionalità, la disponibilità di manodopera, la dimensione del settore e la presenza di rischi ambientali è sufficiente a fornire una misura dell’attrattività del singolo settore.

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L’asse delle ascisse invece deve misurare la forza competitiva ovvero quanto le business units dell’azienda o i suoi prodotti sono ben posizionati rispetto ai concorrenti nel mercato in cui competono. In sostanza quindi si tratta di assegnare un punteggio a seconda del fatto che esso abbia o meno un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.

Per desumere questa grandezza occorre in primo luogo calcolare la quota di mercato totale che fotografa la situazione al momento dell’analisi; essa non è però sufficiente dal momento che l’attuale share può non rimanere stabile in futuro, diventa così necessario andare a misurare il vantaggio competitivo e qui entra in campo l’analisi VRIO. Altri fattori da considerare sono la stima della crescita della nostra quota di mercato nel tempo (che deriva da quella attuale, dall’analisi VRIO e dai risultati delle azioni di marketing che sono in cantiere), il tasso di fedeltà della clientela e dalla forza della catena del valore.

Uno sguardo ai risultati

Dopo aver calcolato le due variabili per ogni prodotto o servizio a portafoglio dell’impresa è il momento di riportare i punteggi sul piano cartesiano avente per assi le due variabili precedentemente calcolate e guardare i risultati.

I prodotti nei riquadri vicini all’origine, caratterizzati da bassi punteggi in attrattività del mercato, vantaggio competitivo o in entrambi, ovviamente, presentano delle criticità: queste sono le business units sulle quali conviene disinvestire, dal momento che, nel medio lungo periodo, potrebbero comportare delle perdite o se non altro assorbirebbero risorse che potrebbero essere allocate più efficacemente su altri prodotti.

Le business units che invece hanno punteggio elevato per quanto concerne l’attrattività, la forza competitiva o entrambe sono invece quelle sulle quali conviene investire dal momento che vi è una maggiore garanzia di crescita nel medio-lungo periodo.

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Infine, i prodotti allocati sulla linea centrale sono quelli con una priorità di secondo livello: può avere senso continuare a investire se si tratta di prodotti che hanno comunque una buona marginalità ma solo dopo aver investito nella categoria precedente di prodotti. Alcuni dettagli su possibili strategie sono indicati nella matrice.

Pro e contro

È evidente l’utilità della matrice General Electric come strumento di pianificazione strategica e di supporto al management nell’allocazione di risorse verso le business units più promettenti; inoltre, contrariamente alla matrice BCG che per analizzare i portafoglio prende in considerazione solamente due variabili come la quota di mercato relativa e il tasso di crescita del mercato, la matrice sviluppata da McKinsey, nella composizione delle sue due variabili fondamentali, considera una pluralità di fattori fornendo una maggiore profondità di analisi.

Inoltre, essa è anche più flessibile dal momento che è possibile personalizzare la matrice variando il peso dei vari fattori calcolati a seconda della strategia che si intende perseguire.

Di contro la matrice General Electric è uno strumento complesso da utilizzare specialmente per le imprese che hanno un vasto portafoglio prodotti; infatti, reperire e analizzare i dati per assegnare i valori è un’attività complessa e sfidante che può richiedere risorse significative specie se si opera in mercati nuovi o emergenti nei quali non sempre è facile reperire i dati e, mancando la storicità, è difficile prevedere le tendenze.

Inoltre, nonostante l’approccio analitico nella compilazione della matrice un elemento di soggettività è sempre presente sia nella definizione degli aspetti che vanno a comporre la redditività del mercato e la forza competitiva sia nell’assegnazione dei pesi quindi possiamo affermare che l’efficacia della matrice General Electric dipende dall’esperienza e dalla sensibilità delle persone che la utilizzano.

Ultimo aspetto riguarda la staticità: la matrice è un ottimo strumento per fornire la situazione attuale ma, nel pianificare le strategie è utile tenere conto di come può evolvere la situazione nel tempo integrando i risultati con le opportune analisi di mercato: aspetto fondamentale specie in contesti assai dinamici.

CONSIGLI PRATICI PER L’UTILIZZO

  1. Identificare le business units o i prodotti dell’azienda
  2. Determinare quali sono i fattori da valutare per calcolare la redditività del mercato e assegnare ad essi un peso sul totale.
  3. Determinare quali sono i fattori da valutare per calcolare la forza competitiva e assegnare ad essi un peso.
  4. Assegnare per ogni business units un punteggio (ad esempio da 1 a 6 con 1 = sfavorevole per l’azienda, 6 = estremamente favorevole) ai vari fattori e moltiplicarlo per il peso del fattore ottenendo così il punteggio totale della business unit. Il procedimento va eseguito sia per la redditività del mercato sia per la forza competitiva.
  5. Disporre sulla matrice le singole business units incrociando i punteggi ottenuti sui due assi.
  6. Analizzare i risultati e definire la strategia.

LA MATRICE GE ALL’OPERA

Ipotizziamo un’azienda operante nel settore HVAC che abbia a portafoglio cinque linee di prodotto: caldaie a gas, condizionatori, pompe di calore, gruppi frigoriferi e ventilatori meccanici e decida di utilizzare la matrice General Electric per capire dove allocare il budget per il prossimo anno. Per valutare l’attrattività del mercato si prendono in considerazione la dimensione del settore, la stima della sua crescita nel medio periodo, il livello di competizione nel segmento e la presenza o assenza di rischi ambientale.

Essendo alcuni settori in grande trasformazione, a causa del cambiamento climatico e delle normative europee, il management decide che a influire maggiormente sul computo totale saranno le stime di crescita e il livello competitivo e procede analizzando i dati e assegnando punteggi da 1 a 6 (con la logica in cui 1 è estremamente sfavorevole per l’azienda e 6 è favorevole) per ogni business unit nelle varie categorie.

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Guardando, un esempio su tutti le pompe di calore, si denota come il mercato al momento sia circoscritto ma ha ottime prospettive di crescita, il fatto che sia un mercato in ascesa comporta che la concorrenza sia ridotta ed essendo inoltre una tecnologia relativamente green ed efficiente anche i rischi derivanti dall’ambiente esterno, siano essi politici o legali, sono bassi.

Passando all’analisi della forza competitiva i fattori da tenere in considerazione in questo caso sono la quota di mercato, il vantaggio competitivo, la crescita nella quota di mercato e il tasso di fedeltà della clientela, nell’ottica del management essi sono tutti egualmente importanti ad eccezione del tasso di fedeltà dal momento che le strumentazioni HVAC non sono beni ad acquisto ricorrente.

Analizzando anche qui un esempio possiamo vedere come nel mercato delle caldaie a gas l’azienda detenga una quota media che non si aspetta crescere nel tempo, complice anche probabilmente la contrazione del mercato e, di conseguenza, il vantaggio competitivo non è sostenibile nel tempo; lato fidelizzazione della clientela invece, essendo una delle tecnologie più longeve si ha avuto modo di coltivare i rapporti con i clienti nel tempo spingendoli al riacquisto.

È ora il momento di calcolare i punteggi totali per ogni business units andando a moltiplicare il punteggio in ogni settore per il suo peso e riportarli sul grafico. Possiamo osservare come la ventilazione meccanica e le caldaie a gas occupino settori a bassa attrattività o a bassa forza competitiva; i gruppi frigoriferi si posizionano in una zona neutrale mentre i condizionatori e le pompe di calore sono caratterizzati da settori a medio alta attrattività nei quali l’azienda vanta una buona forza competitiva.

A una prima analisi sembra quindi vantaggioso per l’azienda disinvestire dal settore delle caldaie a gas e della ventilazione meccanica per potenziare il segmento delle pompe di calore in primis, e a seguire il condizionamento e la refrigerazione; un ulteriore step potrebbe essere analizzare questa strategia alla luce delle normative che saranno poste in essere nei prossimi anni e dalle loro ripercussioni sul mercato.

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